Моя самая любимая ошибка крутых маркетологов - это провал экологически чистых сигарет Premier и Eclipso. Это были удивительные сигареты, без пепла и дыма (и еще их было очень трудно прикуривать). Табачный гигант R.J.Reynolds с конца восьмидесятых до конца девяностых годов потерял $325 млн, пытаясь заставить американских курильщиков полюбить эти замечательные сигареты. Не получилось. Задним числом выяснилось, что курильщики любят стряхивать пепел и окутывать себя клубами дыма. Американский маркетолог Мак Мат включил сигареты Premier и Eclipso в созданный им музей маркетинговых ошибок. Вместе с журналистом Томом Форбсом он написал книгу под названием «О чем они думали», где собрано более 50 поучительных историй о том, как проваливались на рынке новые продукты. К сожалению, в России пока нет такого музея и такой книги. Я думаю, они появятся через 2-3 года.

Великолепным пособием для тех, кто хочет учиться, является бестселлер Филипа Котлера «10 смертных грехов маркетинга».

Я бы хотел поговорить о грехе «непонимания», который в списке Котлера является составной частью греха номер девять.

Филип Котлер так описывает три основные задачи руководителя отдела маркетинга:

руководство отделом;
завоевание уважения и доверия со стороны других отделов;
совместная работа с генеральным директором и выполнение его основных требований.
Совместная работа руководителя отдела маркетинга с генеральным директором. На первый взгляд это так просто. Интересно, как это получается в американских компаниях?

11 мая 2006 года маркетинговая ассоциация США будет проводить в городе Санта-Клара, штат Калифорния, семинар, посвященный улучшению взаимоотношений между генеральными директорами и директорами по маркетингу компаний Силиконовой долины. Судя по всему, эти взаимоотношения на родине маркетинга очень далеки от идеальных. По данным исследования, проведенного в 2005 году профессорами Гарвардской бизнес-школы Мак Говерном (McGovern) и Куэлчем (Quelch) средняя продолжительность работы директора по маркетингу в американской компании составляет 23 месяца. Анализируя причины такой высокой текучки директоров по маркетингу, Мак Говерн и Куэлч выделяют пять основных факторов:

1) директора по маркетингу, как правило, являются выдающимися личностями, которые любят всегда быть в центре внимания, даже если это может раздражать генерального директора;
2) Очень часто эти высокоэнергичные, талантливые индивидуумы чувствуют себя ограниченными из-за отсутствия полномочий;
3) Ожидания директоров по маркетингу по поводу их влияния на эффективность бизнеса слишком высоки;
4) Они являются экспертами в области маркетинга, но не имеют глубокой, многофункциональной подготовки в менеджменте;
5) Потребность в должности директора по маркетингу четко не определена.

Исследование, проведенное американской компанией Booz Allen совместно с ассоциацией национальных рекламных агентств, выявило две противоречащие друг другу тенденции:

Большая часть опрошенных генеральных директоров признала возрастающую важность маркетинга
С другой стороны, во многих организациях планы действий генеральных директоров и директоров по маркетингу находятся в опасном несоответствии.
В чем же причины непонимания и конфликтов между руководителями крупных западных компаний и маркетологами? На первый взгляд все это выглядит достаточно странно, так как и генеральные директора, и маркетологи имеют дипломы элитных бизнес-школ и за многие годы работы в компаниях, ориентированных на потребителя, должны были бы научиться понимать друг друга. Но это только на первый взгляд. Питер Дойль считает, что в Великобритании и США, где большинство руководителей компаний имеют финансовое образование, на первое место ставится задача быстрого получения прибыли. В Германии, где компаниями часто руководят менеджеры с техническим образованием, доминирует ориентация на производство. А все это приводит к тому, что руководство компании уделяет вопросам маркетинга недостаточно внимания.

Свой вклад в грех непонимания вносят и маркетологи, для описания работы которых Кевин Дж. Клэнси и Питер Криг придумали специальный термин «тестостеронный маркетинг». Приведем таблицу из их книги «Антиинтуитивный маркетинг».

«Многие директора по маркетингу не знают (а некоторые даже знать не хотят) затрат на производство и дистрибуцию своей продукции, они зачастую не в состоянии рассчитать прибыльность и, как следствие, не могут определить возврат на инвестиции в маркетинговые кампании», - пишут Кевин Дж. Клэнси и Питер Криг. Да уж, действительно, навряд ли такие люди будут вызывать доверие у генерального директора с финансовым или техническим образованием.

Р. Бучанан в своей книге «Враг внутри» детально описывает проблемы и несчастья, подстерегающие маркетологов. Одну из главных причин этих несчастий Р. Бучанан связывает с тем, что маркетологов часто нанимают на работу исходя из того, что «маркетинг - это волшебство», а маркетологи, приходя в организацию, часто думают «Я - Божий дар для этой компании; я покажу этим деревенщинам парочку трюков!»
Убедившись в том, как сложны, противоречивы и далеки от идеала отношения маркетологов с руководством компании в странах, где маркетинг существует уже более полувека, вернемся на родину и посмотрим, как складываются отношения отечественных маркетологов со своими руководителями. А складываются они, на мой взгляд, еще хуже, чем в США и странах Западной Европы. Грех непонимания между руководителями компаний и маркетологами имеет ярко выраженную российскую специфику:

низкое качество подготовки маркетологов;
сильное влияние собственников на принятие решений и их постоянное вмешательство в управление компанией;
авторитарный стиль руководства;
глубокий образовательный и культурный разрыв между маркетологами и руководителями компаний (разные поколения, разное образование, разное понимание бизнеса).
А что касается пяти основных факторов по Мак Говерну и Куэлчу, здесь у нас точно как в Америке.

За десять лет работы консультантом я много раз занимался подбором директоров по маркетингу для своих клиентов и имел возможность наблюдать, как складывались их отношения со своими руководителями и коллегами и причины, по которым они добивались или увольнялись, ничего не добившись. Не претендуя на репрезентативность, хотел бы поделиться своими наблюдениями и рассказать один из последних примеров из своей практики. Вот уже восемь месяцев я занимаюсь поиском директора по маркетингу для крупной питерской компании. Количество кандидатов, с которыми я встречался, уже перевалило за 20 человек. А вакансия в компании до сих пор не занята. Две трети успели поработать на 3-4 местах от одного года до двух лет. Причины, по которым происходила смена места работы, достаточно типичны:

не дают работать со всеми 4 Р: никакого влияния на ценовую и продуктовую политику компании;
непонимание генеральным директором или собственником компании сущности маркетинга: привычка принимать все стратегические решения, доверяя только своей интуиции и опыту (рекомендации выслушивают не всегда внимательно и все равно делают по своему);
меня учили маркетингу, а приходится заниматься неинтересной рутинной работой, которая в основном сводится к рекламе и пиару, еще два года такой работы - и я как маркетолог утрачу высокую квалификацию;
непонимание и конфликты с другими подразделениями компании, чаще всего - с отделом продаж.
Иногда складывается впечатление, что многие маркетологи действительно считают себя «божьим даром для компании», представителями тайного ордена, обладающими сакральными знаниями, недоступными простым смертным. Я сформулировал для себя термин маркетолог-романтик - человек, сменивший 3-4 места работы, нигде не нашедший признания и внимания руководства, но твердо верящий в то, что он достоин работать в некой идеальной (к сожалению, реально несуществующей ни в России, ни в США) компании, где у него будет большой бюджет для проведения маркетинговых исследований и сильное влияние на принятие стратегических решений.

Естественно, такой маркетолог-романтик не хочет заниматься кропотливой работой по выстраиванию отношений понимания и доверия с коллегами из отделов продаж, финансов, производства и логистики. Маркетолог-романтик психологически не готов к этому, и самое главное - его нигде этому не учили. Гораздо проще объявить себя непризнанным представителем тайного ордена и в очередной раз попытаться сменить работу.

Если исходить из нерепрезентативных наблюдений, генеральные директора (собственники или владельцы) представляются маркетологам как:
- не понимающие маркетинг;
- излишне доверяющие своей интуиции;
- ограниченные предшествующим опытом работы;
- не уделяющие необходимого для общения с маркетолагами времени;
- не допускающие маркетологов в узкий круг людей, принимающих важные решения;

Маркетологи в свою очередь воспринимаются генеральными директорами (собственниками) как:
- слишком амбициозные;
- не умеющие выстраивать отношения сотрудничества с представителями других отделов компании;
- не понимающие специфики бизнеса компании;
- требующие необоснованно сильного влияния на принятие решений;
- не умеющие убедить в эффективности используемых ими методов.

А теперь хочется задать вопрос, что делать? К сожалению, простых рецептов не существует. Создание организации не на словах, а на деле, ориентированной на потребителя, где маркетинг - это не просто отдел волшебства, а философия бизнеса, требует от высшего руководства гибкости и высочайшего мастерства. Понимая, насколько сложной является эта задача, Питер Дойль приводит слова апостола Павла «проще верить, чем перевоплотиться».

Думаю, что сложности взаимопонимания генеральный директор - маркетолог связаны еще и с тем, что маркетинг, не являясь волшебством, является все же тонкой материей, использует сложные инструменты, пытается прогнозировать будущее и угадывать потребности людей. А это, согласитесь, намного более эфемерно и неоднозначно, чем производство, продажи и логистика.

Системы ценностей и карты восприятия мира генерального директора и маркетолога могут отличаться друг от друга настолько сильно, что без взаимных усилий и искреннего желания понять друг друга просто не обойтись. Естественно, генеральному директору, отвечающему за все и работающему часто по 12-14 часов в день, непросто найти время и силы для специальной программы взаимопонимания с маркетологом. И каждый генеральный директор или собственник, реально управляющий компанией, будет самостоятельно расставлять приоритеты. Но, может, стоит прислушаться к призыву Кевина Дж. Клэнси и Питера Крига к директорам компаний: «…мы утверждаем, что маркетинг заслуживает особого внимания… Если директор и должен принимать участие в чем-либо, так это в маркетинге, потому что все остальное вторично… Маркетингом ради Бога занимайтесь сами!»

Я думаю, что в самое ближайшее время в России тоже начнут организовывать семинары для улучшения отношений генеральный директор - директор по маркетингу вроде того, что состоится 11 мая в Калифорнии. Но мне кажется, что никакой семинар не будет эффективен, если обе стороны не готовы к настоящему диалогу, так как только в режиме диалога можно сблизить системы ценностей и карты восприятия мира. В рамках этой статьи не хочется специально углубляться в тему диалога, хочется лишь сказать о том, что только диалог позволяет:
- понизить психологические барьеры в общении;
- уменьшить негативные эмоциональные реакции и конфликты;
- постепенно снять табу с необсуждаемых тем;
- уменьшить вероятность необоснованных волюнтаристских решений.

Безусловно, инициатива в осуществлении диалога должна исходить от генерального директора или собственника компании. Маркетолог тем не менее тоже должен быть готов к диалогу и не отворачиваться от руки, которую ему протягивают. Ведь у маркетолога, в сущности, не так уж много альтернатив:
- продолжать считать себя Божьим даром, переходя из одной компании в другую в поисках идеала;
- смириться с печальной необходимостью заниматься рутиной, не влияя на принятие стратегических решений;
- заняться серьезным улучшением своих коммуникативных навыков, быть готовым к диалогу с генеральным директором или собственником компании, стать командным игроком, способным поддерживать эффективные отношения с коллегами по работе.

Автор: Вениамин Марковский
Источник: Журнал “Топ Менеджер”

Что еще почитать:
1. Ф. Котлер «10 смертных грехов маркетинга», изд-во Нева, 2004;
2. Р. Бучанан «Враг внутри», изд-во Питер, 2003;
3. Кевин Дж. Клэнси и Питер Криг «Антиинтуитивный маркетинг», изд-во Питер, 2006