Как да върнем усмивката на служителите си

Докато Google впечатлява със стимулите за своите служители, един невероятен мениджър мобилизира духа в Microsoft

СТИВЪН БАЛМЪР се сблъскал с твърде сериозен проблем, свързан с мотивацията на своите служители. От години акциите на Microsoft Corp. поддържат все едно и също приспивно ниво, а завистта към Google остава константна величина за обитателите на централата в Редмънд (щата Вашингтон). Продължителното отлагане на Windows Vista започна да предизвиква раздразнение сред служителите на компанията и доста помрачи оптимистичните им очаквания за бъдещето. Така сред много от тях се настани натрапчивото усещане, че компанията им е инертна, застаряваща и старомодна.

Балмър стигнал до извода, че е необходимо нов човек да поеме ръководството на човешките ресурси (HR) – някой, който да повдигне духа на компанията. Вместо да назначи професионалист от тази област или да потърси подходящ човек „навън“, той се спрял може би на най-неочаквания кандидат – дългогодишния продуктов мениджър Лиза Брумъл.

Никой не бил така шокиран от избора, както самата Брумъл. Тя е пълна противоположност на класическата представа за шеф на човешки ресурси: 47-годишната служителка отбягва книгите с бизнес тематика (предпочита историческата документална литература); ходи на работа с автобус (и използва 20-минутното пътуване, за да се настрои за работа), а гардеробът й (къси панталони и маратонки) е фрапираща противоположност на модната линия при HR.

Когато през април 2005 г. Балмър й предлага НРпозицията, Брумъл отговорила категорично не. Но Балмър не смятал да се примири с отрицателния отговор. Шефът на Microsoft взел стик за голф и започнал да обикаля кабинета на Брумъл, като удрял със етика всеки път когато й посочвал аргумент в подкрепа на тезата си защо тя е перфектният кандидат. Като човек, който до момента не е бил „пропит“ от HR доктрината, тя би могла да внесе свеж полъх в работата. Освен това, твърдял Балмър, Брумъл се радва на огромна популярност и притежава необходимите умения, за да се справи с работата. А Брумъл повтаряла все едно и също: „Но аз обичам да създавам продукти.“ След повече от два часа Балмър прекратил срещата, тъй като стикът му вече бил станал на парчета. „Съжалявам за етика за голф“, извинил се той.

Брумъл останала раздвоена. Тя имала зад гърба си сериозна кариера в областта на разработването на софтуер и солиден авторитет, натрупан благодарение на обратната връзка с потребителите. За нея попрището на HR било напълно чужда територия. Но тя обичала Microsoft и съзнавала вътрешното предизвикателство, пред което била изправена компанията. На следващата сутрин позвънила на Балмър и му казала само: „Приемам.“

СУМАТОХАТА С ХАВЛИЕНИТЕ КЪРПИ

ПОДОБНО на много други революции и тази в Microsoft започва с погрешни политически сметки. В един летен ден на 2004 г. служителите дошли на работа и с изненада открили, че хавлиените кърпи вече ги няма. Те били поставяни в умивалните в близост до подземните гаражи на компанията и били една банална подробност от пейзажа. Но за хората, които идвали на работа с велосипед, хавлиените кърпи били нещо много важно и удобно. А сега изчезнали, прибрани от безличен HR служител, обсебен от мисълта за икономии, които един служител определи като „0.000001% от печалбата на една акция“.

Тогавашният мениджър на отдела за човешки ресурси Ан Енсмингър изобщо не подозирала, че премахването на хавлиените кърпи ще предизвика такава реакция. И била шокирана от изобретателните коментари на служителите. Един от постингите гласял „Това е един тъмен и нерадостен ден на булевард „Майкрософт“ № 1. Ако уважавате себе си, стойте по-далеч от този адрес“.

Хората от HR посрещнали с насмешка бунта на редовите служители. „Сякаш им бяхме отнели по 90% от основната заплата“, разказва Енсмингър. Но предизвиканото от нея недоволство потресло мениджърите от „високите етажи“.

Мениджмънтът отдавна подозирал, че духът на компанията не е на твърде високо ниво. Независимо че за да отговори на предизвикателствата на Google, който привличаше погледите като рай на безплатна храна и атрактивни придобивки, Microsoft предложи свои собствени стимули – като например безплатно здравеопазване, с което в действителност засенчи щедростта на Google. Ho служителите му не реагираха адекватно и текучеството нарасна от 6.7% през 2002 г. на 9.4% до 2004 г.

Балмър усети, че трябва да предприеме спешни действия и назначи Брумъл за свой „съветник по въпросите на щастието“.

ПРАВО В ЦЕЛТА

С ИЗБОРА СИ на Брумъл Балмър наистина постигна желания обрат. Едно от първите й действия като шеф на HR на практика демонстрира нейния стил на работа. Брумъл не искала да действа по обичайния HR сценарий: да се набележат най-добрите практики и след това те да бъдат наложени на компанията. „Преди да тръгнеш да управляваш дадена общност, каза си тя, трябва да знаеш какво се случва в нея.“

Ето защо започва работа с продължителна командировка из поделенията на Майкрософт – от Редмънд до Бангалор и Лондон. Целта й е лично да се срещне и да изслуша проблемите на служителите. Брумъл не изключва дори възможността да бъде замеряна с развалени домати.

За да накара хората да говорят, Брумъл пуска вътрешен блог и създава портал във вътрешната мрежа, където хората биха могли да отправят предложения за „отстраняване на дефектите“ на HR. Тя организира фокус групи и разговаря с „внедрените си агенти“ – хората (от мениджъри до програмисти), които тя познава добре още от постъпването си в компанията през 1989 г.

В началото Брумъл отново чува познатия рефрен: HR са като „черна кутия“. Затова решава да я отвори, защото разбира, че служителите искат нещо много просто: по-голяма яснота за заплащането, повече насоки как да получат повишение и по-добри мениджъри.

Нищо не предизвика такова оживление сред хората, както „поправките“ на Брумъл в системата за оценка на служителите. До този момент служителите изпитваха страх от нея поради обичайните причини: системата настройвала колегите, а освен това не била справедлива и не окуражавала началниците на дават искрени оценки на подчинените си.

Но Брумъл е принудена да се сблъска с често отбягван политически въпрос. Самият шеф на компанията Стив Балмър е кръстникът на кривата за оценяване на служителите. Той вярвал, че диференцирането – на малко хора да се дава най-висока оценка, на повечето – задоволителна, а на изоставащите – слаба, е ключът към приобщаване към културата на Microsoft. И когато Брумъл решава да „обърне“ кривата, той на свой ред се изправя пред нея и й казва: „Категорично не.“

Microsoft винаги е разполагал с две класации за постиженията на служителите: едната отчита годишните резултати, а другата дългосрочния потенциал. Кривата за оценка се използва и при двете. За да спечели Балмър на своя страна, Брумъл създава нова система, която запазва положителните аспекти – оценките и възможността най-добрите да получат по-високо заплащане – и премахва негативните.

Главен директор на щастието

Как Брумъл направи от Microsoft едно по-добро място

НАЕМАНЕ И ПРЕНАЕМАНЕ

Старият кариерен център на Microsoft беше в сиво и кафяво с дървени панели и захабен. Брумъл преобрази мястото -вече има портиер, Xbox фоайе и купища снакс. И защо да пестите усилията си за нова кръв? Брумъл обучава и мениджърите как да върнат отново суперзвездите, които MS не иска да загуби.

Първата класация – за годишното представяне на служителя, вече няма да бъде изготвяна според кривата на Балмър. На базата на тази класация например се определят увеличенията на заплатите и бонусите. Сега шефовете имат пълната свобода да определят оценките на своите подчинени и няма да могат да използват познатото извинение: „Всъщност исках да ти поставя 4, но ми е зададена кривата, затова трябваше да ти дам 3.“

Втората – класацията за дългосрочния потенциал, определя възнаграждението под формата на акции. Страхотен мениджър, който постъпи в закъсало поделение, може да получи и по-ниска оценка по първата класация, но ще получи акции в съответствие със своя потенциал да преобърне нещата.

ПОСЕЩЕНИЯ ПО ДОМОВЕТЕ

БРУМЬЛ СПЕЧЕЛИ лесна PR победа, като върна хавлиените кърпи. Но знаеше, че това не е достатъчно. Една от нейните авторски инициативи е Mobil Medicine – при спешен случай компанията изпраща лекар до дома на служителя. Тази услуга спестява на компанията много отсъствия поради заболяване и според някои оценки ще намали парите за болнични компенсации с около $1 млн.

Понякога изглежда, че Брумъл заимства идеи от тай-големия конкурент на Microsoft. Google дава отстъпки за хибридни автомобили. Същото вече прави и Microsoft. В ресторантите на Google се сервират отгледани на местна почва храни.

Служителите на Microsoft сега могат да получат храна от някой от любимите си ресторанти – както ресторанта на самообслужване, така и на бюрото. Google има безплатна автобусна линия. Скоро ще има и Microsoft (c безплатен Wi-Fi). Брумъл реши и проблема с кафето: в офисите вече са инсталирани 458 нови машини Starbucks i-cup. Някои служители наричат кафето „напитката на Брумъл“ и разменят видео рецепти на любимите смеси.

Освен това Брумъл обмисля създаването на сателитни офиси, така че живеещите извън града да не губят време за шофиране, време, през което биха могли да работят. Тя отдавна е привърженик на „работата извън офиса“. Освен това Брумъл смята да привлече повече „свежа кръв“. Затова е превърнала преди невзрачния сиво-кафяв кариерен център в място, което напомня преддверие на модерен хотел – с Xbox кресла и много храна.

Как се справя досега? Текучеството намаля от 10% през 2005 г. на 8.3%. Но това, което може би е най-удовлетворяващата реакция на нейните усилия, е един списък, който отскоро се появява на таблата за съобщения.

В него са изредени всички аспекти, в които Microsoft надминава Google. Авторът? Инженер от Microsoft, който напуснал, за да отиде в гиганта в търсачките, но после се върнал обратно. Заглавието: „Просто кажете „не“ на Google.“

ПОДВИЖНО РАБОТНО МЯСТО Почти всеки от служителите на Microsoft има „личен“ офис. Сега Брумъл създава следващото поколение работно пространство в Microsoft: офис, който отговаря на настроението. Това е хибридно работно място с плъзгащи се врати, подвижни стени и подобни на таванните помещения, пригодени за индивидуалните нужди. Пространствата може да се отварят и затварят в зависимост от нуждата на служителя за уединение или сътрудничество.

ПРИДОБИВКИТЕ Брумъл си спечели вечна любов, като въведе 458 нови Starbucks i-cup машини. Тя върна отново хавлиените кърпи, нае местни ресторанти да осигуряват храна за служителите и въведе Mobil Medicine – услуга, при която при спешни случаи лекарите посещават по домовете служителите на Microsoft. Какво следва? Безплатна автобусна услуга и може би – но само може би – безплатен обяд.

Мишел Конлин и Джей Грийн
BusinessWeek

2 коментара

  1. links for 2008-01-30 on януари 30th, 2008

    […] Как да върнем усмивката на служителите си Докато Google впечатлява със стимулите за своите служители, един невероятен мениджър мобилизира духа в Microsoft. (tags: стивън-балмър майкрософт microsoft) […]

  2. Съвременна икономика | Yapeku on февруари 2nd, 2008

    […] На български пък можете да прочетете какво се опитва да направи Microsoft, за да запази и мотивира служителите с


«
»