Маркетинговые инновации-шаг к успеху

Привлечь клиента, узнать, что ему нужно, обслужить. Форма одна и та же, но насколько же разное содержание вкладывают в эти понятия разные компании. Российские банки, работающие с розничными потребителями, активно внедряют новые для себя маркетинговые технологии. В основном банки пошли по пути разработки множества продуктов и массированной рекламы, но некоторые сосредоточились на специфических потребностях потенциальных клиентов.

Один из таких банков, «Дельта Кредит», сделал своим локомотивом только один продукт – ипотечное кредитование населения и применил на стоящую инновационную стратегию, которая полностью изменила традиционный взгляд на структуру и организацию ключевых бизнес-процессов банка.

По словам вице-президента по развитию бизнеса «Дельта Кредит» Аллы Цитович, их маркетинговая стратегия у традиционного банковского сообщества вызывает удивление. Впрочем, как говорит Алла, именно в этом и состоит разница между продукториентированными и клиентоориентированными банкирами.

Менеджмент банка пришел к новой стратегии не сразу. Необходимость выйти из замкнутого круга традиционной конкуренции заставила руководителей компании посмотреть на банковские продукты глазами потребителей.

«Что делает честный открытый российский продуктоориентированный банк, организуя свою систему продаж? – спрашивает Алла Цитович. – В рекламных проспектах и на сайтах публикуются все свойства продуктов до мельчайших деталей: первоначальный взнос, тарифы, послепродажное обслуживание. В результате получаются огромные сравнительные таблицы банковских продуктов, которые публикуются во многих банковских журналах. Перед клиентом выкладывается вся информация – смотрите и выбирайте. Если он спросит банкира, последний может быть что-то и ответит, а нет, так нет.

Если банку нужно расти тихо, постепенно, следом за рынком, то можно пользоваться такой технологией. Но если у вас агрессивные планы продаж, это не пройдет».

Сначала в банке поняли эту концепцию интуитивно. Затем были проведены серьезные маркетинговые исследования покупательского поведения, результаты которого подтвердили правильность первоначальных предположений.

До сих пор большинство банкиров искренне полагают, что самое главное для клиента – это низкие численные значения параметров продукта и надежность банка. Оказалось, это совсем не так. Исследования показали, что на первом месте при выборе банка у потребителя стоит отнюдь не процентная ставка, и даже не надежность, а – рекомендация знакомых, семьи, друзей, сослуживцев. Сначала человек спрашивает у тех, кто это уже пробовал, узнает их мнение, потом уже решает для себя сам. В этом смысле выбор банка ничем не отличается от выбора других услуг и покупки товаров. Человек идет туда, где хорошо обслужили его знакомых. Аналогичный выбор делается и по банковским продуктам. Психология – вот что главное при совершении крупных покупок.

Основываясь на результатах исследования, менеджеры Дельта Кредит смогли выйти за рамки узких корпоративных представлений. Всем сотрудникам компании пришлось осознать новое понимание сути взаимоотношений с потребителями: «Клиенты пришли к нам не за кредитом. Это последнее, о чем думает клиент и о чем должны думать мы. Клиент пришел, чтобы решать свои жилищные проблемы. Только поняв это, компания сможет говорить с клиентом на одном языке и предлагать ему «истинные ценности».

Конечным итогом поиска стратегических отличий стала абсолютно новая для традиционной банковской сферы технология продаж и обслуживания клиентов. Руководители «Дельта Кредит» решили взять на вооружение современные маркетинговые технологии из другой области финансовых услуг – из области страхования жизни, и адаптировать их для своего бизнеса.

Новая концепция

В соответствии с новой концепцией во главу пирамиды создания ценности был поставлен клиент. Это позволило отказаться от традиционного представления продуктов на «банковском языке» и перейти на язык, понятный потребителю. Множество разновидностей продуктов было заменено одним понятием – «ипотечное кредитование». Соответственно, целью всех дальнейших рекламных коммуникаций стало создание устойчивой ассоциативной связи «ипотека – «Дельта Кредит», а также создание имиджа банка «Дельта Кредит» как эксперта в решении ипотечных вопросов.

Перестройка стратегии потребовала серьезного изменения мышления многих специалистов. Процесс помещения клиента в центр бизнеса оказался настолько болезненным, что многие специалисты так и не смогли принять новую концепцию работы. Как в девяностые годы новые торговые компании давали объявления «требуются сотрудники без опыта работы в советской торговле», так и «Дельта Кредиту» пришлось набирать и готовить новых специалистов.

Это еще один секрет Аллы Цитович: «Люди, работающие сегодня в нашем банке, далеко не всегда имеют многолетний груз успешного банковского опыта». Принципиальная позиция кадровой политики банка – принимать на работу специалистов не из банковской сферы. Почему это оказалось не только возможным, но и эффективным? Вторым приоритетом «Дельта Кредита», логично вытекающим из ориентации на клиента, стала продажа и обслуживание, а не создание широкого продуктового ряда. В этих условиях мощным конкурентным преимуществом стала команда высококвалифицированных и мотивированных продавцов. Костяк наиболее эффективных специалистов составили продавцы, имеющие опыт в области страхования жизни. Это и не удивительно. Ведь страхование жизни относится к очень сложному сегменту с точки зрения технологии продаж: у покупателя нет потребности, ее нужно сформировать. В этом случае для успешных продаж необходима отточенная отработанная технология. Практика подтвердила: люди, обладающие таким опытом, без труда продают ипотечное кредитование, тем более, что клиент приходит целенаправленно, имея осознанную потребность.

Снимаем страх перед длинным сроком платежа

Страх перед длинным кредитом – это одно из самых распространенных возражений. Но и с этим можно работать. Клиенту предлагается ипотека со сроком погашения 25 лет. Клиент очень переживает, терзается сомнениями: где нужно будет брать деньги на погашения, сохраниться ли эта престижная работа у него спустя пять или десять лет.

Вот стандартный прием, который используют все продавцы финансовых услуг:

Продавец: Хорошо, 25 лет. Вспомните себя, что было

25 лет назад?

Клиент: Московская олимпиада.

Продавец: А теперь вспомните себя в московскую олимпиаду. Могли бы вы тогда подумать, что спустя 25 лет вы будете работать в крупной американской финансовой компании и получать зарплату в долларах?

Клиент: Нет.

Продавец: А почему вы думаете, что через 25 лет будет хуже? Почему вы не думаете, что будет даже лучше?

Организация продаж

Как уже упоминалось, в основу технологии привлечения и обслуживания клиентов легла система продаж страховых продуктов. Самым главным отличием было то, что в страховании применяется система прямых продаж в полном объеме, т.к. продавец должен выйти на «холодного клиента» и сформировать у него потребность. В случае ипотеки, потребность возникала у клиента самостоятельно и независимо от банка. Задача была в том, чтобы с помощью вполне традиционных методов маркетинга стимулировать этих клиентов на телефонный контакт с банком.

Операторы

Собственно, момент телефонного обращения клиента в call-центр и является началом работы с клиентом.

В первую очередь необходимо было полностью изменить концепцию работы call-центра.

Рассказывает Алла Цитович: «Раньше, когда клиент звонил в call-центр, он сорок минут слушал, какие есть кредиты, ставки, условия досрочного погашения и прочую информацию, которой любой уважающий себя банк обладает в избытке. Затем клиент говорил: “Спасибо. Я вам еще перезвоню”. Сорок минут потеряны зря. Крайне неэффективная технология». Поэтому первым важным шагом перехода к концепции продаж была установка на то, чтобы в разговоре с клиентом ничего не говорить о параметрах продукта. Это было не просто! В случае с ипотекой задача банкира – решить жилищную проблему клиента, а не объяснять где какая процентная ставка по кредиту и не пугать клиента другими банковскими терминами. Но ведь продавцу иногда так хочется пощеголять банковской терминологией… Пришлось долго отучать их от этого.

Теперь сотрудники call-центра в первую очередь выясняют, что нужно клиенту, серьезность его намерения, какого типа жилье он собирается приобрести и только в середине разговора подходят к вопросу о доходе. Пока клиент отвечает на вопросы, сотрудник call-центра просчитывает, совпадает ли желание клиента с его возможностями.

Если да, клиента аккуратно спрашивают, как он может подтвердить свой доход, то есть, пройдет ли он по нашим стандартам. При положительном исходе, ему назначают встречу с сотрудником отдела продаж.

Главная задача операторов call-центра продать встречу. «Не продавайте продукт, продайте встречу!» – этот лозунг наиболее эффективен. Ведь продавать по телефону можно только продукты, товары с известными для покупателя свойствами – билеты в театр, книги, лекарства, еду. Такой продукт как ипотечный кредит продать по телефону невозможно. Зачем же тратить на это усилия и средства.

На самом деле, реорганизация работы call-центра отразила еще одну очень важную инновацию. Руководители «Дельта Кредит» передали на самый нижний уровень – операторам call-центра – огромные полномочия! Смелое решение! Более того, для многих традиционно настроенных банков, такое решение вообще кажется невозможным, если не безрассудным. Но руководители «Дельта Кредита» так не думают. Теперь с самого первого обращения происходит квалифицированная оценка заемщика, производится персонификация контакта, строятся доверительные отношения. Оператор назначает потенциальному клиенту встречу в удобное для него время, высылает перечень необходимых документов, визитную карточку персонального менеджера с фотографией. Передача полномочий операторам позволила существенно поднять общий КПД цепочки продаж с одновременным ростом удовлетворенности клиентов.

Менеджеры

После назначения встречи оператором, клиент попадает в зону действия менеджера.

Встреча с менеджером обычно занимает от 30-ти минут до 1-го часа. Здесь процесс обслуживания также максимально технологичен, но технология эта необычна (для традиционных банков). В течение первых 15-ти минут – никаких разговоров о кредите как таковом. Никаких ставок, процентов и сроков. Первые 15 минут занимает «вскрытие потребностей» – какие задачи решает клиент, придя в банк, какие проблемы у него есть и как он собирается их решить с помощью кредита. Одновременно выясняется, есть ли у него жена, дети, его хобби, увлечения. В процессе этого этапа между клиентом и менеджером устанавливаются «человеческие» отношения, а сведения, полученные менеджером в ходе беседы, помогут в дальнейшем осуществить продажу и обслуживание более эффективно.

После первого этапа менеджер подводит клиента к выбору продукта. В этот момент важно обсудить вопросы, связанные с тем, как удобнее производить выплаты, какой в понимании клиента ежемесячный платеж ему психологически комфортен. И опять! Нигде менеджер не говорит о процентной ставке, хотя сумма кредита и ежемесячные платежи – это прямые производные от нее. Фактически, задавая наводящие вопросы, оценивая и сопоставляя желания и возможности клиента, менеджер выбирает и рекомендует ему определенный продукт. Эта техника сильно отличается от общепринятой. Не клиент выбирает кредит из набора таблиц со ставками и условиями, а менеджер подбирает продукт каждому клиенту исходя из его, клиента, реальных желаний и возможностей. Такой подход предъявляет очень высокие требования к квалификации и этическим качествам продавца, и именно таких продавцов нанимают и обучают в банке «Дельта Кредит».

Такой подход является по-настоящему клиентоориентированным. Ведь клиент, не будучи специалистом, далеко не всегда может выбрать самое подходящее решение. Поэтому профессиональный продавец может и должен продать продукт наиболее качественный с точки зрения допродажного и послепродажного сервиса.

И, в конце концов, такой подход позволяет «Дельта Кредиту» уходить от прямой конкуренции с аналогичными продуктами других банков.

Разбираем возражения клиента

Клиент: В банке за углом ипотечный кредит на полпроцента дешевле.

Продавец: Да, ваш ежемесячный платеж у нас будет всего на 20-25 долларов больше.

Клиент: Но за все время я должен буду переплатить 5 тысяч.

Продавец (задумавшись): Дайте мне посмотреть еще раз ваши документы. Я вижу, что у вас в собственности есть автомобиль «Фольксваген-Пассат». Скажите, почему именно эта марка была вами куплена два года назад?

Клиент: Мне нравится «Фольксваген».

Продавец: А все-таки когда вы покупали, не думали приобрести «Шкоду-Октавию»?

Клиент (возмущенно): Что вы, какая «Шкода»? Как вы обо мне могли такое подумать?! При этом продавец искренне удивляется и аргументирует: Один и тот же хозяин завода, одна и та же платформа, одни и те же комплектующие, все то же самое. Но «Фольксваген» почему-то дороже «Шкоды»…

Клиент задумался. Спустя полминуты: Все! Больше вопросов нет. Я согласен.

Вместо заключения

Все вышесказанное, возможно, кому-то покажется простым и легко претворяемым в жизнь. На самом же деле только на то, чтобы перевоспитать людей, сделать их сознание клиенториентированным, ушел целый год. Многие сотрудники ушли, не смогли переучиться. Остались те, которым очень нравиться помогать людям, продавая им нужные качественные продукты.

Разумеется, банк постоянно прививает своим служащим любовь к потребителям, проводит профессиональные тренинги с целью овладения приемами успешных техник продаж, умением работать с возражениями, вскрывать истинные потребности клиента. Но главное, – банк привлекает людей, для которых продажа – это жизнь, и они получают от этого удовольствие.

Специалисты и менеджеры банка «Дельта Кредит» помногу и охотно делятся секретами своего успеха, выступают на различных конференциях и семинарах. Мы спросили Аллу Цитович, не опасается ли она, что новые технологии, составляющие успех «Дельта Кредит», будут скопированы другими компаниями. Не опасается.

Увы, сегодня не более 30% банков понимают, что клиенториентированность нужна. Пока продукт очень сильно востребован, не нужно было ничего продавать. Клиент приходил сам и требовал. Спрос превышал предложение. И никто не возмущался. Сейчас появилась конкуренция. Конкуренция идет в двух направлениях – в ценовом и качественном. Ценовой резерв очень быстро себя исчерпывает, и умные, расчетливые, стратегические банки в ценовую конкуренцию не играют, сразу понимая, чем можно привлечь и удержать клиента. Клиентоориентированный подход – самая выигрышная стратегия в условиях качественной конкуренции. Но эта стратегия настолько целостна, что какие-то куски вживить в чужеродный организм не удается. Приходится ломать психологию абсолютно всего коллектива, заставляя всех думать, что департамент продаж – это главное подразделение банка и все остальные работают на него. Нужно сделать так, чтобы у продавцов все было хорошо и тогда всем будет хорошо. Чтобы сделать этот качественный переход на новое мышление, нужна ориентированная на клиентов сильная команда «топов», которые построят в банке только то, что на их взгляд отвечает требованиям новой системы.

Ключевые маркетинговые инновации

– Банк отказался от множества продуктов в пользу одного – ипотечного кредита. Это позволило сделать ясное и четкое маркетинговое послание целевой аудитории.

– Для организации продаж «Дельта Кредит» отказался от традиционных взглядов на продажи банковских продуктов и сформировал новую команду

продавцов на принципиально иной основе.

– Полномочия по отбору клиентов были переданы на самый нижний уровень – операторам call-центра. Это позволило повысить и эффективность системы продаж, и удовлетворенность клиентов.

– В конечном итоге «Дельта Кредит» полностью перестроил сущность функционирования банка. В центре внимания – клиент. Все подразделения банка и каждый сотрудник обслуживают клиента.

Автор: Аллa Цитович, вице-президента по развитию бизнеса банка «Дельта Кредит»

Журнал “Маркетинг Менеджмент”

5 основных принципов ретромаркетинга

Всегда ли удачные маркетинговые стратегии ориентированы на покупателя? Нет, уверяет профессор маркетинга Стивен Браун. Более того, он полагает, что безмерная забота о клиенте порой заходит слишком далеко и становится клиентоманией. В своей статье он призывает вернуться к тем дням, когда маркетинг процветал, не потворствуя потребителю, а мучая его.

Многие, кто сегодня занимается бизнесом, воспринимают концепцию клиентоцентричности как правило, суть которого состоит в ублажении компанией своих клиентов. Специалисты по маркетингу тратят все свое время на рабское отслеживание нужд покупателей, затем тщательно воспроизводят их желания в виде товаров и не жалеют сил, чтобы удовлетворить их.

На самом деле потребители понятия не имеют, чего хотят. И никогда не имели. И никогда не будут иметь. Они не представляют даже, чего они не хотят, о чем свидетельствует успех на рынке множества товаров, отвергнутых когда-то фокус-группами - от мини-фургонов Chrysler до плееров Sony. Бездумное потакание потребителям означает серийные подражательные рекламные кампании и застой на рынке.

А хотят ли потребители, чтобы им угождали? Исследования показывают, что многие удачные акции последних лет были далеки от клиентоцентричности. Или, по крайней мере, успех был достигнут скорее благодаря глубокому пониманию того, что нужно людям, чем вследствие бесконечной разведки информационных недр. Чего бы люди ни желали в отношении продуктов и услуг, они ни в коем случае не хотят заискивания со стороны рекламирующих эти товары или услуги компаний. Они не хотят, чтобы перед ними падали ниц и обещали вечную любовь. Наоборот, они предпочитают, чтобы над ними подшучивали, чтобы их дразнили, изводили сулящими наслаждение ненасытными желаниями.

Пора вернуться к раннему периоду маркетинга, к тому времени, когда маркетологи управляли миром изобретательно и со вкусом, считает Стивен Браун. Для этого необходимо использовать принципы ретромаркетинга.

Ретромаркетинг строится на извечной истине: специалисты по маркетингу, подобно девушкам, добиваются большего с помощью несговорчивости и флирта. Это полная противоположность тому, что происходит в современном маркетинге. Сегодня маркетологи стремятся сделать жизнь более простой для потребителей, предлагая на рынке товары своевременно и исправно, чтобы они были в наличии там и тогда, где и когда понадобятся, и к тому же по той цене, которую люди готовы за них заплатить. Есть ли на свете что-либо более скучное? Ретромаркетинг, напротив, заставляет их работать на себя, прибегая к ограничению доступа, отсроченному удовлетворению потребностей, затянутым ожиданиям и созданию атмосферы таинственной недоступности. Он не удовлетворяет потребности - он создает их.

Эксклюзивность.

Ретромаркетинг избегает принятой в современном маркетинге практики: “Пожалуйте сюда, у нас есть все и для всех!”. Его сторонники придерживают поставки и откладывают удовлетворение потребностей. “Вам нужно то-то и то-то? Ничем не могу помочь. Зайдите в другой раз, дружище!”

Конечно, принцип “берите, пока есть” стар как мир. Но от этого он не менее эффективен. Во-первых, эксклюзивность помогает избежать излишних запасов, поскольку вы не станете делать закупки, пока не получите запроса от покупателя. Во-вторых, она позволяет покупателям наслаждаться мыслью о собственной элитарности, избранничестве, удачливости и прозорливости. Предложение эксклюзивных услуг - стандартная практика в автомобильной отрасли, что охотно подтвердят покупатели Miatas, Harleys и Honda Odysseys. Принцип применяют компании De Beers — для бриллиантов и Disney - для видео. Рекламная кампания мягких игрушек Beanie Babies компании Ту Incorporated в стиле ретромаркетинга вполне может войти в историю благодаря своей бесконечной изобретательности в использовании приема эксклюзивности. Ограничивая количество экземпляров и беспощадно снимая модели игрушек с производства, компания добилась неизменно огромного спроса на Beanie Babies; ей удалось воспитать в покупателях и розничных торговцах подход к покупке ее игрушек по принципу “сейчас или никогда”.

Секретность.

В то время как современный маркетинг сверх меры открыт и прозрачен, ретромаркетинг обожает загадки, интриги и тайные операции. Примером может служить классическая засекреченность рецептов изготовления различных видов пищевых продуктов - Кока-колы, кетчупа Heinz. Список можно продолжать, не говоря уже о косметике (секрет вечной юности), фирменных медицинских препаратах (секрет хорошего самочувствия) и предложениях путешествий (тайные неизведанные места). Все это заставляет покупателя хотя бы на мгновение задуматься о продукте.

В чем же секрет успешной секретности? Нет никакого смысла иметь эксклюзивный продукт или услугу, если о них никто не знает. Значит, главное - сделать все, чтобы факт секретности никоим образом не стал секретом.

Преувеличение.

В нашем мире бесконечной рекламы преувеличение жизненно важно и может быть достигнуто множеством способов - от мистификации до вызова общественности. Главное - произвести впечатление.

Силу действия преувеличения можно наблюдать в рекламной суете вокруг Ginger - мистического творения Дина Кеймена, которого многие считают бесспорным преемником Томаса Эдисона - воплощением одержимого изобретателя с лабораторией в гараже. Запущенные через интернет догадки вокруг изобретения, которое все называли просто “IT” (”ЭТО”), ошеломляли. Пресса умудрялась сообщать о сообщениях в прессе. В конце концов, Ginger стал знаменит своей знаменитостью и его рекламировали за то, что его рекламировали. До сей поры никому ничего не известно в точности, что же такое “IT”, а виновник слухов молчит. Все, что мы знаем сегодня, “IT” - настолько революционное изобретение, что целые города будут переустраиваться ради пригодности для его использования. Отгородите тротуары. Перепроектируйте дороги. Вот шествует Ginger, а его мотор - вечный двигатель, работающий в раскаленной атмосфере гиперболизации.

В мире бесконечной рекламы принцип преувеличения жизненно важен и может осуществляться множеством способов, помимо таинственности. Одна из самых эффективных техник - вызов общественности. Будь то Calvin Clein, Benetton или Citroen - присвоение имени мастера Пикассо минифургону задело бы чувства французских эстетов: нет ничего лучше небольшого эпатажа публики для привлечения внимания и превращения крохотных рекламных расходов в мегабюджетного монстра.

Другой мощный инструмент преувеличения - сюрприз. Неожиданная маркетинговая кампания может погнать сокрушительные волны через прессу, как это было, когда Тасо Bell пообещала бесплатную порцию такос каждому жителю Соединенных Штатов, если выведенная из эксплуатации орбитальная станция “Мир” сможет попасть в плавающую цель 40 на 40 футов, помещенную в предполагаемое место его приводнения.

Развлекательность.

Маркетинг должен отвлекать, занимать и увеселять. Недостаток развлекательности - настоящая беда современного маркетинга.

Одна из самых масштабных рекламных интернет-кампаний фильма “Искусственный разум” Стивена Спилберга, премьера которого состоялась в июне 2001 года, была организованная так, чтобы ее раскрыли и сообщали о ней от одного к другому. Все начилось с фальшивых имен создателей в анонсах фильма. Поиск в интернете этих имен вел любопытствующих к бесчисленным веб-сайтам и процессу раскрытия убийства с новыми и новыми ключами к разгадке. Тем временем в игру вступали зашифрованные электронные послания, и те, кто взялся за эту ниточку, оказывались втянутыми в историю, не связанную с фильмом. Очевидно, что таким образом маркетологи - прекрасно зная, что фильм живет или умирает в первые две недели разговоров о нем, - изобрели способ создать слухи перед премьерой “Искусственного разума”. Это более остроумный ход, чем вымышленные обозреватели или реклама с актерами, говорящими якобы от лица простых людей.

Плутовство.

Потребителю нравится, когда его поддразнивают. Эффективность трюка не обязательно требует тщательной разработки, и обойтись он может совсем недорого. Зато награда бывает огромной, если бренд становится центром всеобщего внимания, пусть даже на короткое время.

Примеры особенно хитрых уловок показали изготовители Tango, популярной в Великобритании содовой воды с фруктовым соком. В 1994 году компания купила рекламное время и использовала его под видом социальной рекламы; ее “директор по маркетингу” предупреждал зрителей, что некоторые жуликоватые владельцы супермаркетов и магазинов товаров повседневного спроса продают поддельные напитки под их торговой маркой, что нетрудно определить, поскольку фальшивые напитки не шипучие. Он просил сообщать о таких нечестных продажах по специальному номеру с бесплатным звонком. Позвонили примерно 30 000 человек и услышали в ответ, что их разыграли, что это часть рекламной кампании новой негазированной версии напитка.

Современные специалисты по маркетингу придают большое значение правде, и нетрудно понять почему, учитывая не самые привлекательные примеры доставшегося им в наследство надувательства, двойной игры и обмана. Истина, однако, в том, что людям вовсе не нужна правда, только правда и ничего, кроме правды. А если даже и нужна, то едва ли они станут искать ее в маркетинговой кампании. Маркетинг - это мир волшебства, непредсказуемый и таинственный, это забава и удовольствие.

Итак, ретромаркетинг зиждется на эксклюзивности, секретности, преувеличении, развлекательности и плутовстве. Безусловно, его принципы подходят не для каждого случая, не для каждого продукта, услуги и не для каждого сегмента рынка. Однако современная концепция заботы о клиентах и сопереживания им тоже далеко не всегда справедлива.

В целом ретромаркетинг - это обращение к старым - добрым или недобрым - временам. Ретромаркетинг запирает “семь S” на семь засовов. Вместо “пяти движущих сил” у него на вооружении - плутовство, обман, флирт, мошенничество и достижение цели нечестным путем. Вместо “четырех Р” он предпочитает тревожить, смущать, озадачивать и не давать обещаний. Вместо “трех С” у него в арсенале недовольство, ворчание и смех. Такова философия маркетинга в мире, сходящем с ума от ретро.

Источник: E-xecutive

Как повысить шансы на принятие ваших идей и предложений

Как правильно решить поставленную задачу и как убедить других в своей правоте? В ряде экспериментов были выделены те факторы, которые влияют на выбор нашей позиции в той или иной ситуации. Вот некоторые методы, овладение которыми поможет вам стать более убедительными.

Вы немало потрудились, разработав всесторонне обоснованные предложения об улучшения работы вашего бизнеса, отдела или подразделения фирмы. Вы немало потрудились, чтобы аргументация, содержащаяся в заключительной части предложений, не оставляла сомнений в необходимости реализации проекта. Свои предложения вы подготовили в виде доклада, где приводятся факты, которые говорят сами за себя.

Доклад передали своему руководителю на одобрение. Увы, через неделю ваш руководитель уведомил вас, что ваши предложения не приняты.

В чем дело?

Вы уверены, что ваши предложения реалистичны и оптимальны. Поэтому единственную причину видите в том, что начальство имеет устаревшие взгляды и отстало от жизни. Беда же в том, что такой реалистичный подход частенько не срабатывает, поскольку упускается из виду специфика человеческого восприятия.

Вы были сосредоточены на одной проблеме, тогда как на самом деле их две: как правильно решить поставленную задачу и каким образом убедить других в своей правоте.

Может быть, существуют методы, овладение которыми способно помочь вам стать более убедительным? Обратимся к психологам. Ряд специальных экспериментов позволил ученым выделить те основные факторы, которые оказывают влияние на выбор нами позиции в той или иной ситуации.

1. Фактор «Роль авторитета»

Одним из важнейших факторов является личность автора предложения.

В порядке эксперимента двум группам студентов была прочитана статья о перспективах применения новых видов материалов в автомобилестроении. Первой группе студентов сказали, что автор статьи известный специалист в области автомобилестроения; второй — что он малоизвестный специалист.

Когда экспериментаторы попросили студентов обеих групп письменно изложить свое мнение о возможности применения новых материалов в будущем, то оказалось, что более оптимистические взгляды характерны для студентов первой группы. «Эффект авторитета» сработал!

Однако дальнейшие исследования показали, что «эффект авторитета» носит временный характер. Когда студентов тех же групп попросили ответить на те же самые вопросы через две недели после лекции, оказалось что благоприятное впечатление, произведенное статьей «метра», несколько ослабло. А студенты второй группы стали более оптимистично оценивать возможность ближайшего использования новых материалов в автомобилестроении.

Психологи назвали это явление «эффектом спящего» и пришли к выводу, что объективный фактор (содержание статьи) со временем начинает превалировать над фактором субъективным (авторитетом ее автора).

Поэтому всем разработчикам, стремящимся повысить убедительность своих предложений, необходимо сделать следующий вывод.

Всегда, когда это хоть сколько-нибудь возможно, подкрепляйте свои предложения ссылками на авторитетный источник. Но поступая так, не забывайте о необходимости обеспечить достаточную обоснованность своих предложений.

Не забывайте, кстати, что в данном случае полезны не все авторитеты, а только те, которые являются таковыми для вашего начальства.

2. Фактор «Способ представления предложения»

Психологи обнаружили, что убедительность информации в огромной мере зависит от способа ее передачи. Чем больше органов чувств принимают участие в процессе восприятия и обработки информации, тем успешнее этот процесс.

Возможны две формы представления информации: устная и письменная.

В устном, личном сообщении работают зрение и слух.

Письменный доклад воспринимается только зрительно. С этой точки зрения он менее эффективный. Но у письменного доклада есть и свои достоинства, которые невозможно отрицать. Такой доклад дает возможность верней сформулировать свою позицию. Он позволяет руководству изучить предложенное в деталях, помогает лучше запомнить ключевые моменты, служит более удобной основой для выработки окончательного решения.

Важны не только выбор формы передачи информации, но и то, какую из них выбрать первой.

Решение этого вопроса зависит, во-первых, от вашего умения излагать свои мысли устно или письменно и, во-вторых, от таких психологических принципов восприятия, как первичность и новизна.

Принцип первичности отражает то обстоятельство, что на формирование вашего мнения по тому или иному вопросу в значительно большей степени влияет именно та информация, которая была получена вами первой.

Принцип новизны состоит в том, что мы лучше запоминаем, наоборот, ту информацию, которую мы получили последней.

Поэтому на первом этапе целесообразно использовать личное общение как наиболее действенный метод передачи информации.

Если вы начнете с представления письменного доклада, то возражения, которые могут возникнуть у вашего руководителя, в результате эффекта первичности опровергнуть потом будет труднее, чем если бы они возникли в ходе устного сообщения. В последнем случае хватило бы одного вопроса и ответа на него, чтобы не дать сомнениям укорениться.

Постарайтесь вовлечь руководителя в обсуждение ваших предложений еще на первой стадии их разработки. Это хорошее средство обеспечить его поддержку.

Очень редко удается отразить в письменном докладе все те моменты, которые могут заинтересовать вашего руководителя. В то же время устный доклад позволит немедленно наладить «обратную связь», точнее определить, под каким углом надо вести дальнейшее изложение ваших предложений.

Такая «обратная связь» дает возможность уяснить вам не только оценку шефом ваших логических доводов, но и выявить его эмоциональную реакцию на подготовленное вами предложение.

В ходе личного доклада можно уловить, какие моменты в вашем предложении вызывают у руководителя отрицательную реакцию. И при подготовке письменного доклада дополнительно в этих моментах усилить аргументацию.

Поэтому постарайтесь изложить свои предложения в первый раз в устном разговоре.

Письменный же доклад представьте позднее, когда будете достаточно отчетливо представлять себе основные возражения вашего руководителя и сможете сосредоточить внимание на их преодолении.

3. Фактор «Степень вовлеченности»

По мнению психологов, чтобы ваши предложения были более убедительными для других лиц, нужно вовлечь последних в их подготовку.

В общем случае, чем большее участие руководитель принимал в подготовке вашего предложения, тем больше он склонен его принять. Не нужно, конечно, часто бегать к нему со своими сомнениями, но все ключевые вопросы проекта необходимо обсудить с ним еще на подготовительной стадии.

Даже если вы предпочитаете работать один, все равно нужно постоянно помнить о том, что абсолютно объективная оценка шефом вашего доклада просто невозможна. Он обязательно будет рассматривать ваши предложения через призму своего опыта, убеждений и предубеждений, симпатий и антипатий.

4. Фактор «Объективность изложения»

Психологи прекрасно знают, что иногда эмоциональный фактор способен оказать большое влияние на восприятие. Если новая идея хотя бы косвенно соответствует взглядам, которыми вы руководствуетесь в своей деятельности, то вы склонны ее считать куда более близкой к вашей собственной позиции, чем это есть на самом деле.

Этот эффект психологи считают «уподоблением».

Следовательно, чтобы ваш проект был более убедительным для других, его необходимо представить объективно. Конечно, свой проект всегда кажется разумным, а указать на возможные отрицательные последствия его реализации внешне выглядит просто глупо. На самом деле это не так.

Нельзя ограничиваться рассказом лишь о сильных сторонах проекта, обязательно нужно указать его недостатки.

Если ваш руководитель вполне компетентен в той области, к которой относится проект, то указать некоторые отрицательные последствия воплощения в жизнь вашего проекта (пусть даже они маловероятны) совсем не такая уж глупая идея, как кажется. Шеф сразу же задумается над негативными последствиями, и сам же сочтет их несущественными.

Специальные эксперименты показали, что если объективно излагать в докладе как достоинства, так и возможные отрицательные последствия вашего проекта, то убедить достаточно компетентную аудиторию куда легче.

Важно также то, что при таком изложении дольше сохраняется положительное впечатление и изменить его оказывается значительно труднее. А это значит, что объективность в изложении поможет вам сохранить поддержку руководства при рассмотрении других, конкурентных проектов.

Поэтому сделайте свой доклад объективным. Лучше указать отрицательные стороны самому, чем ждать, пока это сделают другие, это повышает убедительность и приемлемость ваших идей. Кроме того, ваш шеф будет подготовлен к возможным возражениям других членов руководства, и его лояльность будет гарантирована.

5. Фактор «Эффект группового мнения»

Как правило, судьба вашего проекта решается не только вашим руководителем, а совместно группой других специалистов различного ранга. Многочисленные исследования психологов показали следующее. Общая позиция группы оказывает огромное влияние на формирование индивидуальных мнений ее членов. Порой мы больше верим тому, что говорят другие члены нашей группы, чем собственным ушам и глазам.

Поэтому, стремясь сделать ваши предложения более убедительными для руководства, необходимо нейтрализовать возможное отрицательное влияние на шефа других членов руководящей группы.

С этой целью необходимо выяснить возможные позиции тех управленцев, которые могут принять участие в обсуждении проекта. Затем надо приложить все усилия, чтобы убедить в своей правоте хотя бы одного из этих руководящих сотрудников, использовав его мнение в дальнейшем для воздействия на группу в целом. Естественно, все это должно осуществляться с ведома вашего непосредственного руководителя.

Поэтому, учитывая возможное влияние на позицию вашего руководителя коллективного мнения группы специалистов, которые будут принимать решение о вашем проекте, обязательно постарайтесь «завербовать» в свои сторонники одного или двух специалистов. Если во время обсуждения ваш руководитель получит поддержку хотя бы одного из членов руководства, то он будет отстаивать ваш проект с куда большим энтузиазмом, чем если бы ему пришлось бороться в одиночку.

Конечно, все это не гарантия автоматического принятия ваших предложений. Но использование этих принципов позволит вам, по крайней мере, полностью использовать свои шансы. Ну, а если вы проиграете? Что ж, значит, ваш проект нуждается в доработке и в новых попытках его реализации.

Автор: Юрий Алексеевич Шибалкин, старший преподаватель Московского государственного индустриального университета.

Элитариум — Центр дистанционного образования

Что нужно сделать для уничтожения бизнеса?

Многим из нас хотелось бы работать в выдающейся компании. Эта компания-мечта является лидером. Ее марки известны каждому потребителю в отрасли. Она устанавливает высокие стандарты производства и обслуживания, не останавливается на достигнутом, постоянно повышает требования к своим внутренним показателям.

Все сотрудники компании испытывают гордость за свою фирму, считают себя частью большой семьи. В компании низкая текучесть кадров. Многие сотрудники работают в ней со дня основания. Все высшие менеджеры сделали карьеру внутри компании и поднялись до своих постов с младших и средних управленческих должностей. Эта компания похожа на идеал.

Если вы прямо сейчас пытаетесь получить работу в такой компании, остановитесь, возьмите паузу. Если вы уже работаете в такой компании, оглянитесь вокруг.

Приведенные выше признаки «идеальной» компании очень часто являются предвестниками катастрофы. Очень возможно, что такая компания уже мертва. Да, да! Она выпускает продукцию, выплачивает зарплату, получает хвалебные отзывы в прессе. Она двигается, разговаривает, но она мертва, хоть и не догадывается об этом. Эта компания – зомби.

Как успешные компании превращаются в зомби?

У каждой силы есть темная сторона. Лидерство на рынке, колоссальный опыт, экономическая и финансовая мощь являются самой лучшей питательной средой для возникновения атмосферы превосходства, самодовольства, рыночной слепоты, самообмана. Чем успешнее, чем сильнее становится компания, тем более сильной становится ее темная сторона. Наступает момент, когда темная сторона побеждает. Компания останавливается в развитии. Как правило, она обладает большими финансовыми ресурсами и может находиться в мертвом состоянии достаточно долго. Внешне она напоминает монстра, но может быть легко разрушена первым же внезапным изменением на рынке. История бизнес-катастроф последнего десятилетия служит тому блестящей иллюстрацией. Как превратить обычную успешную организацию в компанию-зомби? Вот пять вредных советов:

1. Вы добились успеха? Объявите свою фирму компанией «номером один». Причастность сотрудников к успешной компании сделайте фактором мотивации.

Когда компания добивается успеха в каком-либо из ключевых аспектов своей деятельности, необходимо превратить этот успех в фактор мотивации сотрудников. Компания должна объявить себя «номером один» в отрасли. Далее необходимо сделать свои достижения элементом внешнего и внутреннего имиджа компании. Например, включить в состав рекламных макетов фразы типа «Лучшая компания», «Лучший товар», «Народная марка», «Лидер инноваций», и т.д.

2. Направьте все усилия компании на то, чтобы удержаться на первом месте. Сделайте целью сохранение звездного статуса. Поддерживайте и закрепляйте стратегии и технологии, которые привели вас к первому месту.

Очень скоро компания № 1 забывает о том, благодаря чему она добилась такого успеха. То, что позавчера было смелым новаторством, вчера стало нормой, а сегодня – догмой. Догмы сомнению не подвергаются, и результатом становится утрата самой самокритичности, инновационности, которая привела когда-то к успеху. Сотрудники наполняются чувством превосходства над конкурентами и своими же клиентами. Теперь они не нуждаются ни в чьих советах и мнениях, поскольку и так знают, что нужно потребителям, и как надо вести бизнес. Компания начинает игнорировать сигналы рынка.

Поддержание лидерства потому или иному показателю превращается в самоцель. Компания начинает перенастраивать бизнес-процессы и контрольные механизмы. Например, компания маниакально снижает издержки, или повышает качество основного продукта, или наращивает клиентскую базу, или минимизирует складские запасы. Беда только в том, что улучшение этих показателей идет несогласованно, а зачастую и в ущерб остальным показателям и общему балансу.

По мере возникновения и усиления сигналов о проблемах, компания вырабатывает иммунитет, перестает слышать неприятные новости, отгораживается от реального мира. Происходит подмена целей. Главная цель – быть «номером один». Однако эта цель может быть достигнута разными способами.

Например, если компания стремится сохранить лидерство по доле рынка, она может пойти по пути снижения цен и стимулирования сбыта. Доля рынка растет – доходность снижается, убытки «прячутся» среди накладных расходов, или «расписываются» по другим бизнес-единицам.

3. Станьте миссионерами. Неустанно разъясняйте заблудшим потребителям их нужды и желания, убеждайте их в том, что ваш товар – это то, что им нужно более всего, даже если они сами в этом сомневаются.

Первый шаг на пути превращения в зомби сделан, – компания стала номером один в отрасли, а ее сотрудники перестают сомневаться в стратегических императивах, видении и миссии. Работа менеджеров оценивается не по экономическим результатам, а по соответствию утвержденной стратегии. Компания препятствует любой попытке инициирования каких-либо изменений. Идеи заменяются инструкциями, творчество – процедурами, а предприниматели – администраторами.

Утвердившись в том, что «мы – лучшие», компания начинает учить потребителей, как им надо жить. Ей нет нужды слушать потребителей. Компания становится миссионером.

«Свежим» менеджерам, не потерявшим трезвый взгляд на вещи, такое поведение кажется диким, но с внутренней точки зрения это оценивается как преданность стратегии и высокий корпоративный дух.

Обычно, на стадии, когда компания из «просто первой на рынке» становится миссионером, она перестает быть привлекательным работодателем для творческих инициативных работников с развитыми предпринимательскими качествами. Зато приходят люди, заинтересованные в стабильной зарплате и испытывающие потребность в чувстве защищенности.

4. Возбуждайте в сотрудниках бодрость, уверенность и оптимизм.

Первенство компании на рынке, понимание собственного превосходства, миссионерское отношение к клиентам и поставщикам – все это является отличным фундаментом для мощного позитивного настроя персонала.

Сотрудники, работающие в компании-лидере, не испытывают никаких сомнений в правильности действий и убеждений своей фирмы. Получая каждый день инъекцию оптимизма («мы – лучшие! мы – первые! мы – самые-самые!»), все становятся довольными и счастливыми. Это очень удобно для руководителей и HR-менеджеров. Довольными сотрудниками легко управлять. Наступает ощущение большой счастливой семьи.

Разумеется, никто не хочет нарушать такое хорошее настроение, сообщая негативную информацию, и, прежде всего, не хотят сами руководители. Негативная информация сначала откладывается и максимально смягчается, а затем и вовсе игнорируется.

В атмосфере оптимизма происходит смещение оценок эффективности работников. Личная производительность становится менее важной, если служащий демонстрирует единство, позитивное мышление, готовность выполнить любой приказ, и преданность стратегической миссии.

Сильно меняется мышление сотрудников. Любые возражения и замечания расцениваются как нападки, решительно отметаются, и, разумеется, не анализируются. Компания теряет способность получать важнейшие сведения извне.

Точно то же самое происходит и внутри организации. Никто не поднимает проблемных вопросов. Никто не хочет быть гонцом, приносящим дурные вести. Если человек обнаруживает проблему, он стремится скрыть ее, и думает не о том, как ее предотвратить, а о том, как надежнее «прикрыться», если проблема выплывет наружу, и на кого, в случае чего, переложить ответственность. Постепенно складывается односторонняя вертикальная монополия истины: мудрость исходит исключительно сверху; никто ничего не делает без распоряжения руководства; любое распоряжение руководства принимается к исполнению без рассуждений.

Очень удобно для менеджмента. Все под контролем. Никаких сюрпризов. Но – это на первых порах! Руководители не имеют адекватной информации ни о рынке, ни о собственной компании. Очень часто о том, что в компании есть серьезные проблемы, знают все, кроме генерального директора. А с другой стороны, рядовые менеджеры не имеют ни внутренних убеждений, ни формальных полномочий для принятия решений на местах.

5. Кто не с нами, тот против нас. Создавайте единую команду, сплачивайте сотрудников. Проводите как можно больше командообразующих тренингов и мероприятий. Стремитесь, чтобы хотя бы часть свободного времени сотрудники проводили вместе с компанией.

«Мы – команда! Один за всех и все за одного! Сравняем горы! Повернем реки! Снизим количество дефектов до 0,001 %! Привлечем 10 000 новых клиентов! Перевыполним план на 30%!» И так далее.

Команда имеет высокую моральную самомотивацию. Наличие сильного командного духа позволяет решить почти любую поставленную задачу. Команды являются сплоченными, сильными, высокоорганизованными единицами. Команды проявляют чудеса менеджмента при решении сложных заданий. И, разумеется, команды очень удобны для высших менеджеров.

Проблема только в том, что никто из членов команды не задумывается: «правильную ли задачу мы выполняем»? В компаниях, где развитию командности уделяется повышенное внимание, сотрудники начинают мыслить одинаково. Любой член команды без раздумий бросается в бой, как только слышит критику не только со стороны внутренних оппортунистов, но и со стороны потребителей или общества. В результате компания не видит и не слышит ничего, не совпадающего с официальной установкой.

Если вдруг появляются сотрудники, выражающие сомнения или альтернативные точки зрения, их поведение расценивается как противоречащее командным принципам. Менеджеры по персоналу изолируют и разобщают таких людей, либо их просто выдавливает сама команда. Любопытно наблюдать, как компания-зомби расстается с сотрудниками, которые увольняются по собственному желанию. Сначала их пытаются всячески уговорить остаться, не брезгуя давлением и откровенным манипулированием «коллективными ценностями». Если сотрудник непреклонен, компания разворачивается на 180 градусов – сотрудник объявляется предателем и перебежчиком.

В конце концов, инакомыслие полностью уничтожается.

В итоге

Каждая из рассмотренных корпоративных установок может быть весьма благотворной, применяясь в умеренных дозах. Однако их суммарный эффект, помноженный на успешность компании, становится разрушительным.

Из-за того, что компания-лидер обладает значительными финансовыми ресурсами и запасом прочности, она может «не замечать» накапливающиеся проблемы в течение длительного времени, все больше теряя предприимчивость и взаимосвязь с рынком. Купаясь в собственном превосходстве, компания не обращает внимания на всякую конкурирующую мелочь по той же причине, по которой млекопитающие не были конкурентами динозаврам – до тех пор, пока не изменилась окружающая среда.

В состоянии зомби компания может существовать очень долго. Но постепенно изменения вокруг компании накапливаются, их масса становится критической, и тогда смерть, теперь уже настоящая, наступает внезапно.

Автор: Альфред Э. Рикс
Журнал “Маркетинг Менеджмент”

Цена лояльности

Мы ожидаем усиления интереса к ППЛК: у розничных компаний есть множество причин, по которым им стоит укреплять связь с покупателями, чтобы те в основном покупали именно в их магазинах. Но компании не уделяют должного внимания многим важным вопросам. Изменяются ли на самом деле предпочтения потребителей в результате проведения дорогостоящих ППЛК? Действительно ли для покупателей важны эти программы? Не выбрасывают ли компании деньги на ветер? Ответы на эти вопросы не очевидны. Многие программы оказываются успешными: благодаря им повышается качество обслуживания и расширяется ассортимент, они позволяют собрать ценную информацию, увеличить долю потребителей с высоким уровнем доходов и побудить их тратить больше. Но часто компании волей-неволей идут по пути снижения цен на многие товары, в результате чего разрушается стоимость. Им следует анализировать информацию о фактической прибыльности ППЛК, видеть за цифрами скрытые экономические ловушки и понимать, во что им обходится успех.

Недостатки программ
У многих программ повышения лояльности клиентов есть три недостатка.

Первый: их дороговизна. Мы подсчитали, что суммарно скидки 16 основных розничных сетей Европы за год составляют примерно 1,2 млрд долл. (некоторые сети супермаркетов потратили на это около 150 млн долл.). В США издержки достигают тех же величин. При больших объемах продаж даже незначительные, до 1%, скидки могут вылиться в огромную сумму. Исчисляются миллионами и затраты на маркетинг и управление программой: вложения в развитие систем, поддержку реализации программы и т.п.

Второй: после начала программы она начинает жить своей жизнью, поэтому исправить ошибки по ходу дела очень сложно. Люди быстро привыкают к разного рода поощрительным мероприятиям, даже не особенно выгодным, и им заранее нужно сообщать об изменении условий или окончании акции. При этом клиенты всегда выражают недовольство, когда программа подходит к концу, даже если активно и не участвовали в ней. Забавно, но чем удачнее начало акции, тем сложнее ее завершить. А негативный опыт усиливает недоверие покупателей к следующей программе и компании в целом.

Третий: несмотря на обилие ППЛК и интерес к ним потребителей, они редко достигают цели. На самом деле 79% покупателей одежды и 70% — продуктов питания признают, что всегда ищут альтернативу магазинам, которыми пользуются в настоящий момент, — эти цифры значительно превосходят показатели в других категориях.

И не обязательно покупатель, участвующий в программе, оставляет в магазине больше денег

Ловушки
Розничные компании тратят огромные суммы на ППЛК, хотя многие их акции не приносят желаемых результатов. Все неудачные программы попадают в одни и те же ловушки.

«Лжеучастники»
Около половины всех участников ППЛК пользуются льготами и скидками, но не покупают больше. Поэтому «настоящие» участники акций — те, кто во время проведения программ тратит больше, — должны покрыть все затраты на программу, то есть заплатить и за себя, и за «лжеучастников».

Величины, необходимые для достижения хотя бы уровня безубыточности, впечатляют. Возьмем розничную компанию, предоставляющую участникам акции 2-процентную скидку. Чтобы компания при 30-процентной прибыли оправдала свои затраты, все участники программы должны купить товаров на 6% больше. Но если тратить больше будет только половина участников, то в среднем объем потребительских расходов должен увеличиться на 12%. На практике же 12-процентный рост продаж случается очень редко. У покупателей, на которых обрушивается поток предложений, есть выбор магазинов любой категории, особенно благодаря развитию интернета.

Исследование McKinsey показало, что объемы продаж американских и европейских розничных компаний, впервые применивших программы повышения лояльности, в течение первого года увеличились на 1-3% в продовольственных магазинах и на 5-8% — в универмагах. Результаты компаний, позже вступивших в конкурентную борьбу, оказались еще скромнее.

Маленькая наценка и большие льготы
Из-за скромных объемов продаж в расчете на одного покупателя (в среднем меньше 500 долл. в год) и небольшой нормы прибыли многие компании не в состоянии предложить программы, которые были бы выгодны потребителям и в то же время не требовали бы больших затрат. Например, если семье, тратящей на покупки 500 долл. в год, предоставляется 2-процентная скидка, она экономит 10 долл. в год — совсем немного в переводе на абсолютные показатели. Эти цифры не сравнить с обычными теперь для розничной торговли скидками на распродажах, когда цены падают на 25-40% (см. схему 3). А увеличивать скидки компаниям не позволяет низкая наценка. К тому же правила игры диктуют те компании, которые могут предоставить потребителю значительно больше льгот, тратя на них гораздо меньше. Они выигрывают за счет особой структуры издержек и избыточных мощностей: в авиаперевозках и шоу-бизнесе это резервные площади для организации дополнительных мест, в отелях — свободные номера и т.д. Всем им за счет резервов легче «баловать» клиентов. Но если сделать подарки своим потребителям решит розничная компания, то ей все равно придется покупать эти товары у производителя за 60-70% от розничной цены. Другой вариант — пустить в ход нераспроданный товар — привлекательнее с экономической точки зрения, но потребителей это может и не заинтересовать.

Невозможность отследить издержки
Многие розничные компании серьезно недооценивают реальный объем издержек для запуска и поддержания ППЛК, поэтому даже те из них, чьи объемы продаж растут, могут на самом деле впустую тратить средства. Большой компании с несколькими филиалами в первый год на проведение акции (затраты на обучение персонала магазинов, маркетинг, поддержку при реализации, информационные технологии и системы), вероятно, придется вложить до 30 млн долл. После этого ежегодные затраты на поддержание программы (маркетинг, реализацию предложений, обслуживание клиентов, ИТ-инфраструктуру) могут достигать от 5 до 10 млн долл. Очень немногие розничные компании учитывают все эти дополнительные затраты, особенно связанные с маркетинговой поддержкой, необходимой для информирования потребителей, сохранения хорошего темпа и эффективности программы.

Неравная конкуренция со стороны виртуального мира
В последние годы эта угроза перестала быть столь неотвратимой, как казалось еще четыре-пять лет назад, но факт остается фактом: интернет-компании предлагают не меньше чем пятипроцентные скидки — такой уровень недостижим для многих розничных компаний. Эти скидки служат рекламой, на которую интернет-компания тратит деньги, только когда клиент фактически делает покупку. Это вполне эффективный способ прочнее привязать расходы на интернет-маркетинг к создающим прибыль предпочтениям покупателей.

К тому же интернет-компании объединяются для привлечения клиентов и выступают с общими выгодными предложениями. Например, потребители, потратив деньги в одних магазинах на одну категорию товаров, могут получать скидки на другие товары в других магазинах. Интернет-магазин MyPoints.com, в котором зарегистрировано около 7 млн клиентов и который сотрудничает с более чем 70 розничными компаниями, предлагающими услуги в интернете, расширяет свою деятельность как в сети, так и вне ее. Соответственно, у покупателей и торгующих компаний появляется гораздо больше возможностей получить скидки или продать товар. Сейчас MyPoints предлагает фирменную кредитную карту, с которой можно покупать больше товаров за те же деньги, причем и через интернет, и в традиционных магазинах. Таким образом, в рамках одной программы покупатели могут отовариваться разными способами и получить экономию, которую не в состоянии предложить отдельные розничные компании «реального» мира. Затраты на программы распределяются между всеми сотрудничающими магазинами.

Рецепт успеха
Не удивительно, что очень немногие акции розничных компаний, вроде массовых скидок, приносят успех. Поведение покупателей изменяется слишком незначительно, и вложенный капитал не окупается, а розничные компании не получают такую прибыль и не имеют возможностей, которые позволили бы им быть щедрее.

Что же делать? Наши исследования показали, что компании, успешно практикующие ППЛК, обходят проблему низкой рентабельности тремя путями. Если они в состоянии сделать предложения, на которых можно построить программу, то они ее запускают. Если не могут — то поощряют клиентов иначе, не расходуя на это большие средства. Если же и эту стратегию нельзя реализовать при существующей клиентской базе, они используют ППЛК для сбора информации о покупателях, предлагая им не очень ощутимые, но «долгоиграющие» преимущества и обеспечивая легкий доступ к участию в программе. Благодаря полученным сведениям можно разработать особо интересные предложения для самых важных групп потребителей.

Поощряйте потребителей для создания репутации…
Некоторые розничные компании придумали, как просто и элегантно обходить ловушки и привлекать покупателей.

Например, получив специальную кредитную «гостевую» карту, клиенты сети магазинов Target могут пожертвовать 1% от стоимости сделанных ими с помощью карты покупок одной — на их выбор — из местных школ. Target пропагандирует программу как «простой путь оказать финансовую помощь школам» и «возможность исполнить наш долг перед обществом». В результате общий вклад клиентов компании Target, хотя каждый из них жертвует небольшую сумму, становится вполне ощутимым: за первые месяцы акции компания привлекла более 11 млн новых клиентов, а школы получили до 23 млн долл. Таким образом, у клиентов создается ощущение, что и они участвуют в социальной деятельности компании Target, и это, безусловно, укрепляет ее репутацию и служит ей наилучшей рекламой. Цель достигается при небольших издержках. Правда, благотворительная программа имела бы гораздо меньший резонанс, если бы Target 30 лет подряд не жертвовала деньги на общественные нужды.

Программа «Те, кто с нами» компании Neiman Marcus базируется на двух соображениях: основная часть доходов компании поступает от небольшой доли потребителей, а сам брэнд ассоциируется с эксклюзивными товарами и высоким качеством обслуживания. Именно эксклюзивностью и особого рода поощрениями компания предполагает привлечь новых высокодоходных активных потребителей, составляющих узкий сегмент, и в то же время пробудить желание оказаться среди «избранных» у более широкого круга покупателей. Участником программы может стать только тот, кто ежегодно тратит в магазине не меньше 3000 долл. При этом для всех без исключения участников программы компания проводит разнообразные мероприятия, например фуршеты, но самых крупных покупателей ждут дополнительные сюрпризы: возможность провести месяц на экзотическом острове или получить в подарок картину известного художника.

…изменения потребительских предпочтений…
В вышеприведенных примерах розничные компании пытались привлечь новых покупателей не только специальными акциями, но и самой политикой продаж. Однако далеко не каждая компания может придумать что-то из ряда вон выходящее и особенно эффективное. Таким компаниям остается одно: предлагать клиентам очень выгодные для них программы.

Компаниям, пытающимся пойти этим путем, нужно помнить, что он связан с неоправданно большими затратами. Преуспевшие компании предлагали постоянным покупателям небольшие, но привлекательные поощрения, например возможность «заработать» за несколько месяцев билет в кино или за год-два — какие-нибудь более ценные призы.

Но даже в этом случае объем затрат, которые может позволить себе компания, ограничен. Air Miles — основанный в 1994 г. канадский альянс, на самолетах которого сейчас летает почти половина населения страны, — нашел более удачное решение. Пользуясь услугами более ста участников альянса, таких как Bank of Montreal, The Bay и Shell Canada, потребители зарабатывают очки. То есть Air Miles сделал ставку на возможность быстро заработать. Как говорится на сайте Air Miles: «Будь это междугородный звонок или путешествие, аренда автомобиля или билет в кино, приз станет вашим раньше, чем вы думаете». Air Miles решил проблему больших расходов, объединив розничные компании, и теперь клиенты тратят в рамках программы не сотни, а тысячи долларов, а компании могут дарить им призы и предоставлять льготы, которые не потянула бы ни одна отдельно взятая компания.

Британская сеть супермаркетов Tesco иначе подошла к решению проблемы затрат и ввела двухуровневую систему клубных карт. На первом уровне компания ставит перед собой задачу просто собрать информацию, при этом потребители зарабатывают очки (одно очко за каждый потраченный фунт стерлингов), которые потом можно обменять на купон. На втором уровне, рассчитанном на постоянных клиентов, больше нового. Потратив за один раз 38 долл., покупатель получает «ключ». Собрав 50 «ключей», он становится обладателем «золотой связки», 100 «ключей» — «большой золотой связки». Кроме купонов владельцы «связок» получают скидки на посещение культурных и спортивных мероприятий, проживание в отелях и другие виды услуг. Цель основной программы — изменить предпочтения крупных клиентов и заставить их чаще посещать супермаркеты Tesco. Через четыре года после введения системы клубных карт доля Tesco на рынке выросла с 13 до 17%, и около 75% всех продаж производится сейчас в рамках этой программы. Успех ее очевиден, так как в среднем покупатели тратят 38,7 долл. за один раз. Чтобы стоимость покупки оказалась выше минимальной (38 долл.), люди чаще покупают больше товаров, чем планировали.

…и получения новой информации о клиентах
Даже если программа не предполагает крупных призов, покупатели примут в ней участие, если сделать это легко, а приз можно получить прямо на месте. Выгода для компании заключается в том, что она получает огромный объем информации, полезной для понимания структуры расходов потребителей и их пристрастий.

Традиционно розничные компании формировали свое представление о рынке на основе информации из агрегированных источников: анализа потребительской корзины, опросов потребителей, демографических показателей и т.п. Но эти данные не показывают, как с течением времени изменяется поведение каждого отдельного потребителя, то есть никак не характеризуют способность розничной компании привлечь и удержать клиентов. Информацию такого рода можно получить с помощью ППЛК.

Имея более четкое представление о клиентах, розничные компании могут так перестроить свою деятельность — сбыт продукции, рекламу, отбор и продвижение товара на рынок, — чтобы привлечь наиболее желательных потребителей. Та же Tesco, например, на основе полученной с помощью клубных карт информации составляет 80 000 вариантов письменных уведомлений с учетом данных о каждом конкретном клиенте и создает журнал, который рассылает всем обладателям клубных карт.

Пристально изучая предпочтения потребителей, розничные компании приобретают все больше постоянных клиентов и, взаимодействуя с ними, получают все больше надежной информации. Но чтобы достичь поставленной цели, программы повышения лояльности должны охватывать покупателей, на которых приходится не меньше 50-60% всего объема продаж, и быть доступными для участия.

Записывайтесь прямо сейчас!
Трудно переоценить важность простоты и доступности программ повышения лояльности. По-настоящему эффективными они станут, если разорвут замкнутый круг и привлекут внимание не только скупых, экономящих на всем подряд людей — эта категория покупателей и так лояльна. Необходимо привлечь и неактивных потребителей, подогреть их интерес и внушить им желание участвовать в программе. Как и связь с дальними родственниками, отношения с клиентами быстро угасают, если их постоянно не поддерживать.

Но даже самые простые программы требуют усилий от потребителей: им приходится хотя бы заполнить анкету для получения карточки члена клуба или «ключа». Чтобы никого не отпугнуть этим, программу должны проводить специально подготовленные, заинтересованные в успехе сотрудники, готовые зарегистрировать любого, кто делает покупки в магазине или как-то взаимодействует с ним. А поскольку в розничной торговле высока текучесть кадров, простота программ становится особенно важным фактором.

Насколько широким должен быть размах кампании? Хорошие программы повышения лояльности все чаще становятся обязательной частью рекламы компаний по радио, телевидению и в других средствах массовой информации. Например, Tesco рекламирует программу клубных карт на своем сайте в интернете. На сайте Target можно узнать об общей сумме пожертвований школам, сделанных через Guest Card, и заказать эту карту. Air Miles установила большие щиты с рекламой на всех заправках Shell Canada. Чрезмерное количество информации само по себе не вредно, но вот если программа лояльности не стоит во главе маркетинговой стратегии, не поддерживается всей компанией, это действительно опасно. Тут пора бить тревогу.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, 2000, № 4

Об авторах:

Маргарет Джорджиадис (Margaret Georgiadis) — партнер McKinsey, Чикаго
Даррен Плезенс (Darren Pleasance) — партнер McKinsey, Сан-Франциско
Джеймс Сиглиано (James Cigliano) — бывший сотрудник McKinsey
Сьюзан Уолли (Susan Whalley) — партнер McKinsey, Лондон