Разумно предположить, что, разделив потребителей на группы, вы захотите далее что­нибудь предпринять. Предположим, вы избрали своей целью определенный сегмент. Вероятно, вы захотите начать маркетинговые действия, которые привлекут потребителей данного сегмента, или сформулировать заманчивое для них предложение. Иногда самого показателя сегментации достаточно, чтобы сформулировать обращение («Эй, все рыжие, слушайте меня…») Но в большинстве случаев вам придется как­то охарактеризовать ваш сегмент, прежде чем вы сможете к нему обратиться, - к примеру, сегмент потребителей, пьющих пиво только вне дома. Иными словами, вам придется определить, что характеризует потребителей в конкретном сегменте, кроме непосредственно показателя сегментации, и что отличает их от потребителей других сегментов. Охарактеризовать потребителей конкретного сегмента - это не то же самое, что определить ваш сегмент. Это следующий шаг. Но я убежден, что к этому моменту, если только вы честны с собой, вы уже понимаете, что такой подход не работает.

Что я имею в виду? Согласно традиционному представлению о сегментации, люди в каждом сегменте должны до некоторой степени отличаться от людей из других сегментов. Тем не менее обычно они не отличаются. Скажем, в определенном сегменте большинство составляют женщины: 60% против 50% в среднем по стране. Даже если это различие статистически значимо, является ли этот сегмент «женским»? А как же быть с остальными 40% потребителей­мужчин? Давайте предположим, что в одном из сегментов относительно высока доля верующих людей. Это сегмент «верующих»? Разумеется, нет. Огромное количество людей внутри данного сегмента абсолютно не религиозны, даже если число верующих в нем выше, чем в среднем по стране. Поэтому в любом сегменте, с незначительными вариациями, вы можете встретить представителей практически любого слоя общества.

Откуда же пришла эта идея, на которой строится традиционный подход к сегментированию? В далеком прошлом в традиционных (кастовых) обществах поведенческие модели определялись принадлежностью людей к определенному полу, возрастной группе, нации, племени, расе, их религиозными убеждениями, социально­экономическим статусом, профессией в значительно большей степени, чем сегодня. Существовал четкий набор элементов, подобающих каждой группе, - от внешнего вида до поведения в целом, и в особенности моделей потребления. В то время, зная один из элементов, свойственных определенной группе, легко можно было предугадать остальные. Но сейчас все изменилось. По мере того как люди все в большей степени становятся индивидуалистами, а возможности выбора множатся, среди потребителей все труднее и труднее выделять типы.

В 1970­х нас учили, что следует проводить психографическое сегментирование, которое учитывает характеристики, относящиеся к стилю жизни группы. Согласно одному широко распространенному подходу, который назывался VALS (Values, Attitudes, Lifestyle), люди по своему стилю жизни подразделялись на десять групп, позднее их свели к восьми. К сожалению, впоследствии выяснилось, что подобные группировки не позволяют с достаточной степенью достоверности предсказывать конкретные решения о покупках или предпочтения в различных товарных категориях. Оставалось использовать эти группы для выявления личностно­психологических характеристик. Но здесь, как и в случае с демографическими и социально­экономическими классификациями, мы обнаруживаем, что при любом способе сегментирования в каждом сегменте находятся представители всех типов. Итак, мы снова возвращаемся к тому, с чего начали.

Если вы занимались сегментированием на протяжении многих лет, вы знаете, что с течением времени проблема только ухудшается. Причина в том, что мы столкнулись с тенденцией потребительского поведения, зародившейся достаточно давно, многочисленные последствия которой вынуждают нас изменить сам подход к сегментированию рынка.

Прежде всего, давайте признаем, что потребитель практически полностью отказывается пребывать в однородных сегментах (отличных от других), выделенных на основании демографических и социально­экономических характеристик, и даже стиля жизни. Потребитель не будет демонстрировать модели поведения и потребления в соответствие с нашими прогнозами, основанными на стереотипах. Он «коллекционер», и поэтому я называю его эклектичным потребителем. Он любит старое (например песни Фрэнка Синатры) и новое (высокоскоростной Интернет), комфорт (замороженные полуфабрикаты) и то, что требует усилий (кулинария, магазины, работающие в формате Do­It­Yourself), дорогое (BMW) и экономичное (те же DIY­магазины), международное (Giorgio Armani) и национальное (народные танцы), сложное (Nokia) и простое (семья), эпикурейское (двойной Makiato) и грубое (футбол).

Что лежит в основе культурологической тенденции, которая сформировала эклектичного потребителя? Для эклектичного потребителя основным мотивирующим фактором является страх упустить что­нибудь новое (Fear of Missing Out, или FoMo), феномен, который я изучаю на протяжении последних пяти лет. Страхом упустить что­то новое сейчас охвачено более 70% населения. Другие 30% в чрезвычайной степени подвержены FoMo­мотивации. Это дает нам огромное количество потребителей.

Эклектичный потребитель впадает в неистовство от огромного количества возможностей, и поэтому он зависим. Он не хочет ничего упускать, поэтому его жизнь становится сложной и обременительной. Он всегда доступен по мобильному телефону и электронной почте, вооружен самыми современными технологиями, открыт новым идеям и не боится перемен. Он проводит меньше времени, чем прежде, в одной квартире, на одной работе, в одном браке (в том случае, если он не принадлежит к группе вечных одиночек). В отличие от своих предшественников, он гордится гибкостью и способностью развиваться и не имеет неизменных индивидуальных черт. И, между прочим, он намного менее привержен брендам, чем прежде. В действительности он так стремительно бросается в объятия новых брендов, что маркетологи приписывают это своей гениальности.

Как продавать товар эклектичному потребителю, который боится что­то упустить? У этого искусства много граней, но сейчас я хочу сосредоточиться на сегментировании рынка в эпоху, когда потребители отказываются подвергаться классификации по традиционным стратам, полагаю, что этот феномен распространен во многих товарных категориях. Ключевой момент в понимании принципов нового сегментирования рынка состоит в том, что эклектичный потребитель, который не упускает ничего, «тянется» к мотивирующим факторам, принципиально иным и даже противоречащим тем, на которые он реагировал прежде в разное время. Так как его мотивирующие факторы не всегда совместимы друг с другом, эклектичный потребитель постоянно переходит от одного стереотипа к другому. Вот почему он пьет пробиотический йогурт по утрам и ест измельченный стейк и картофель фри в полдень, довершая обед сигаретой. После работы он встречается с друзьями, чтобы в японском ресторане предаться изысканному ужину, который он заканчивает бутылкой превосходного французского коньяка.

Чтобы приспособиться к этой потребительской реальности, наше сегментирование (а следовательно, и наши продукты, и услуги, реклама и, т. д.) должно опираться не на группы людей, а на мотивирующие факторы и цели. Замечу, что под словом «цели» я подразумеваю, кроме всего прочего, психологические цели (например, стремление к душевному равновесию, повышению самооценки, развитию воображения) и социальные цели (такие как продемонстрировать принадлежность к группе, создать особую атмосферу или впечатление).

Это дает основу для настоящей революции в подходах к сегментированию. Мне могут возразить, что все это относится не столько к сегментированию, сколько к анализу потребительского поведения. Позволю себе ответить. Давайте вспомним исходную цель сегментирования. Это дробление рынка на меньшие единицы, позволяющие сфокусировать маркетинговые, брендинговые и рекламные действия таким образом, чтобы мы получили преимущества, недоступные при работе с рынком в целом. Попытки выделить небольшие группы потребителей, очевидно, перестали приносить результаты. Но если мы начнем искать не столько группы людей, сколько «группы покупок» и «типы потребления», мы можем открыть для себя новые горизонты.

Давайте еще раз повторимся. Согласно старому подходу к сегментированию, представители каждой группы характеризуются определенными потребностями, предпочтениями и мотивирующими факторами. Новый подход сохраняет эту концепцию. Однако в новой реальности мотивирующие факторы более не являются элементом сходства в определенной группе потребителей. Теперь «сегмент» - это «группа покупок» или «типов потребления», и определяется он контекстом совершаемой покупки или потребления продукта, а также особой мотивацией.

Когда мы сегментируем, применяя данный метод, мы анализируем поведение потребителей. Мы определяем различные варианты контекста потребления продукта и различные мотивирующие факторы, которые характеризуют потребителей, находящихся в данном контексте. Новые сегменты могут состоять из определенных настроений (таких, например, как «Я собираюсь преподать своему мужу урок, который он никогда не забудет») или определенных социальных ситуаций (таких как: «О, как давно я тебя не видел!») применительно к заданной товарной категории. Причем, сталкиваясь с определенным контекстом совершения покупки (ужин в ресторане), мы видим очень разные факторы мотивации потребителей («Сегодня мы выходим одни, никаких детей», в противоположность, скажем, ситуации - «Мы отмечаем день рождения дедушки»), и это будут разные сегменты рынка. Конкретный потребитель может быть представлен в одном сегменте, в нескольких сегментах или вообще ни в одном из них. Тем не менее, почти как в старой системе сегментирования, каждый сегмент составляет часть наших продаж, и мы просчитываем нашу рентабельность соответственно.

Я знаю, что это может показаться немного странным на первый взгляд, поэтому позвольте привести еще один пример. Предположим, вы - производитель шампуня. В этом случае сегмент «Я собираюсь выглядеть фантастически на этой вечеринке» будет приносить определенную часть ваших доходов, точно так же, как сегмент «Мне так нужно посвятить хотя бы полчаса самой себе» и сегмент «О боже, все эти траты изматывают меня, мне следует немного сократить расходы». Один и тот же потребитель может принадлежать к любому из этих сегментов в разное время.

Согласно этому подходу, наши маркетинговые мероприятия на всех уровнях должны быть нацелены на определенный контекст покупки и потребления и на определенную мотивацию, а не на группы потребителей.

Наконец, давайте рассмотрим еще один пример - большой и значительный рынок модных аксессуаров, особенно дешевых. Возьмем сегмент «Это что­то новенькое, где ты это достала?» Главное преимущество, которое мотивирует представителей данного сегмента, составляет психологический и социальный рычаг, позволяющий получить немного внимания от окружающих. Маркетинг товаров в этом сегменте должен быть нацелен на запуск брендов­однодневок. Почему? Потому что новинка очень быстро увядает, а стремление к новизне - одна из постоянно возобновляемых потребностей. Она требует вечно новых источников удовлетворения, умело и вовремя предлагаемых брендами­однодневками. Согласно новому подходу, описанному здесь, вы можете запустить такой продукт или бренд, но он будет создан не для того, чтобы привлекать определенную группу потребителей. Совершенно различные по своим гендерным и возрастных характеристикам, социально­экономическому статусу, семейному положению и уровню достижений потребители будут покупать ваш продукт каждый раз, когда они ощущают потребность снова получить немного дополнительного внимания.

Автор: Дан Герман
Из книги “Just­on­Desire Brands: The guide to immediate Emotional (‘Feel­Appeal’) Branding”

Тази година интернет става третата най-голяма медия за инвестиране на реклами по света, сочат прогнози на анализатори, цитирани от “Файненшъл таймс”. До края на 2007 г. интернет ще изпревари националните вестници по пари, дадени от рекламодателите. На първо място остава телевизията, в която компаниите наливат годишно 17,5 млрд евро. Интернет почти изравнява разликата си с местните печатни издания.
Прогнозите за развитието на рекламите в медийния пазар, с които “Файненшъл таймс” се е сдобил ексклузивно, сочат, че рекламният бизнес в интернет се разраства много бързо. Той застрашава компаниите, които разчитат на доходи от традиционните реклами.
Единствено в интернет средствата, дадени от рекламодателите, нарастват. В телевизията и печатните издания се отбелязва спад в приходите от реклами. Според предвижданията до края на следващата година интернет ще получи 13,3% от рекламния пазар на всички медии в световен мащаб. Националните печатни издания ще получат 13,2%.
Докладът е на холдинговата компания ГрупМ, която е събрала данните си от свои клиенти, както и от 4 други компании, които общо държат над 30 процента от медийния пазар по света.
Според Адам Смит, директор по фючърсните сделки на ГрупМ, анализаторите като цяло имат тенденция да подценяват бързото развитие на интернет. “Ръстът на приходите на интернет от година на година рязко се покачва и всяка година експертите смятат, че това е изолирано или временно явление. Те мислят, че тази тенденция скоро ще изчезне. Според мен това, че интернет надмина по приходи рекламите в националните печатни издания, е повратен момент в развитието на глобалната мрежа”, заяви Смит.

В нынешнем году компания Google намерена существенно расширить инициативу Summer of Code по привлечению студентов к написанию программного обеспечения с открытым исходным кодом.

В рамках программы Summer of Code, участники должны работать над проектом, который предложит шефствующая организация. Готовый код может носить копирайт либо этой организации, либо самого разработчика. Каждый студент, выбранный для участия в Summer of Code, получит от Google аванс в размере 500 долларов и стипендию суммой в 4000 долларов США после окончания проекта. Кроме того, Google выплатит по 500 долларов за каждого подопечного наставникам.

В 2005 году для участия в программе Summer of Code были отобраны 410 талантливых разработчиков, деятельностью которых руководили 41 организация. В нынешнем году, как сообщает Internet News со ссылкой на заявления представителей Google, количество участников Summer of Code возрастет более чем в полтора раза - до 630 человек. Число шефствующих организаций будет увеличено до 102, то есть, в два с половиной раза. Таким образом, на поддержание программы Summer of Code в нынешнем году Google намерена потратить 3,15 миллиона долларов США.

Компания Google получила уже около 6400 заявок на участие в мероприятии Summer of Code. Среди шефствующих организаций можно упомянуть Apache Software Foundation, FreeBSD, Jabber Software Foundation, KDE, OSDL, One Laptop Per Child, Mozilla Foundation и Wikimedia Foundation.

Дополнительную информацию об инициативе Google Summer of Code 2006 можно найти на этой странице.

Моя самая любимая ошибка крутых маркетологов - это провал экологически чистых сигарет Premier и Eclipso. Это были удивительные сигареты, без пепла и дыма (и еще их было очень трудно прикуривать). Табачный гигант R.J.Reynolds с конца восьмидесятых до конца девяностых годов потерял $325 млн, пытаясь заставить американских курильщиков полюбить эти замечательные сигареты. Не получилось. Задним числом выяснилось, что курильщики любят стряхивать пепел и окутывать себя клубами дыма. Американский маркетолог Мак Мат включил сигареты Premier и Eclipso в созданный им музей маркетинговых ошибок. Вместе с журналистом Томом Форбсом он написал книгу под названием «О чем они думали», где собрано более 50 поучительных историй о том, как проваливались на рынке новые продукты. К сожалению, в России пока нет такого музея и такой книги. Я думаю, они появятся через 2-3 года.

Великолепным пособием для тех, кто хочет учиться, является бестселлер Филипа Котлера «10 смертных грехов маркетинга».

Я бы хотел поговорить о грехе «непонимания», который в списке Котлера является составной частью греха номер девять.

Филип Котлер так описывает три основные задачи руководителя отдела маркетинга:

руководство отделом;
завоевание уважения и доверия со стороны других отделов;
совместная работа с генеральным директором и выполнение его основных требований.
Совместная работа руководителя отдела маркетинга с генеральным директором. На первый взгляд это так просто. Интересно, как это получается в американских компаниях?

11 мая 2006 года маркетинговая ассоциация США будет проводить в городе Санта-Клара, штат Калифорния, семинар, посвященный улучшению взаимоотношений между генеральными директорами и директорами по маркетингу компаний Силиконовой долины. Судя по всему, эти взаимоотношения на родине маркетинга очень далеки от идеальных. По данным исследования, проведенного в 2005 году профессорами Гарвардской бизнес-школы Мак Говерном (McGovern) и Куэлчем (Quelch) средняя продолжительность работы директора по маркетингу в американской компании составляет 23 месяца. Анализируя причины такой высокой текучки директоров по маркетингу, Мак Говерн и Куэлч выделяют пять основных факторов:

1) директора по маркетингу, как правило, являются выдающимися личностями, которые любят всегда быть в центре внимания, даже если это может раздражать генерального директора;
2) Очень часто эти высокоэнергичные, талантливые индивидуумы чувствуют себя ограниченными из-за отсутствия полномочий;
3) Ожидания директоров по маркетингу по поводу их влияния на эффективность бизнеса слишком высоки;
4) Они являются экспертами в области маркетинга, но не имеют глубокой, многофункциональной подготовки в менеджменте;
5) Потребность в должности директора по маркетингу четко не определена.

Исследование, проведенное американской компанией Booz Allen совместно с ассоциацией национальных рекламных агентств, выявило две противоречащие друг другу тенденции:

Большая часть опрошенных генеральных директоров признала возрастающую важность маркетинга
С другой стороны, во многих организациях планы действий генеральных директоров и директоров по маркетингу находятся в опасном несоответствии.
В чем же причины непонимания и конфликтов между руководителями крупных западных компаний и маркетологами? На первый взгляд все это выглядит достаточно странно, так как и генеральные директора, и маркетологи имеют дипломы элитных бизнес-школ и за многие годы работы в компаниях, ориентированных на потребителя, должны были бы научиться понимать друг друга. Но это только на первый взгляд. Питер Дойль считает, что в Великобритании и США, где большинство руководителей компаний имеют финансовое образование, на первое место ставится задача быстрого получения прибыли. В Германии, где компаниями часто руководят менеджеры с техническим образованием, доминирует ориентация на производство. А все это приводит к тому, что руководство компании уделяет вопросам маркетинга недостаточно внимания.

Свой вклад в грех непонимания вносят и маркетологи, для описания работы которых Кевин Дж. Клэнси и Питер Криг придумали специальный термин «тестостеронный маркетинг». Приведем таблицу из их книги «Антиинтуитивный маркетинг».

«Многие директора по маркетингу не знают (а некоторые даже знать не хотят) затрат на производство и дистрибуцию своей продукции, они зачастую не в состоянии рассчитать прибыльность и, как следствие, не могут определить возврат на инвестиции в маркетинговые кампании», - пишут Кевин Дж. Клэнси и Питер Криг. Да уж, действительно, навряд ли такие люди будут вызывать доверие у генерального директора с финансовым или техническим образованием.

Р. Бучанан в своей книге «Враг внутри» детально описывает проблемы и несчастья, подстерегающие маркетологов. Одну из главных причин этих несчастий Р. Бучанан связывает с тем, что маркетологов часто нанимают на работу исходя из того, что «маркетинг - это волшебство», а маркетологи, приходя в организацию, часто думают «Я - Божий дар для этой компании; я покажу этим деревенщинам парочку трюков!»
Убедившись в том, как сложны, противоречивы и далеки от идеала отношения маркетологов с руководством компании в странах, где маркетинг существует уже более полувека, вернемся на родину и посмотрим, как складываются отношения отечественных маркетологов со своими руководителями. А складываются они, на мой взгляд, еще хуже, чем в США и странах Западной Европы. Грех непонимания между руководителями компаний и маркетологами имеет ярко выраженную российскую специфику:

низкое качество подготовки маркетологов;
сильное влияние собственников на принятие решений и их постоянное вмешательство в управление компанией;
авторитарный стиль руководства;
глубокий образовательный и культурный разрыв между маркетологами и руководителями компаний (разные поколения, разное образование, разное понимание бизнеса).
А что касается пяти основных факторов по Мак Говерну и Куэлчу, здесь у нас точно как в Америке.

За десять лет работы консультантом я много раз занимался подбором директоров по маркетингу для своих клиентов и имел возможность наблюдать, как складывались их отношения со своими руководителями и коллегами и причины, по которым они добивались или увольнялись, ничего не добившись. Не претендуя на репрезентативность, хотел бы поделиться своими наблюдениями и рассказать один из последних примеров из своей практики. Вот уже восемь месяцев я занимаюсь поиском директора по маркетингу для крупной питерской компании. Количество кандидатов, с которыми я встречался, уже перевалило за 20 человек. А вакансия в компании до сих пор не занята. Две трети успели поработать на 3-4 местах от одного года до двух лет. Причины, по которым происходила смена места работы, достаточно типичны:

не дают работать со всеми 4 Р: никакого влияния на ценовую и продуктовую политику компании;
непонимание генеральным директором или собственником компании сущности маркетинга: привычка принимать все стратегические решения, доверяя только своей интуиции и опыту (рекомендации выслушивают не всегда внимательно и все равно делают по своему);
меня учили маркетингу, а приходится заниматься неинтересной рутинной работой, которая в основном сводится к рекламе и пиару, еще два года такой работы - и я как маркетолог утрачу высокую квалификацию;
непонимание и конфликты с другими подразделениями компании, чаще всего - с отделом продаж.
Иногда складывается впечатление, что многие маркетологи действительно считают себя «божьим даром для компании», представителями тайного ордена, обладающими сакральными знаниями, недоступными простым смертным. Я сформулировал для себя термин маркетолог-романтик - человек, сменивший 3-4 места работы, нигде не нашедший признания и внимания руководства, но твердо верящий в то, что он достоин работать в некой идеальной (к сожалению, реально несуществующей ни в России, ни в США) компании, где у него будет большой бюджет для проведения маркетинговых исследований и сильное влияние на принятие стратегических решений.

Естественно, такой маркетолог-романтик не хочет заниматься кропотливой работой по выстраиванию отношений понимания и доверия с коллегами из отделов продаж, финансов, производства и логистики. Маркетолог-романтик психологически не готов к этому, и самое главное - его нигде этому не учили. Гораздо проще объявить себя непризнанным представителем тайного ордена и в очередной раз попытаться сменить работу.

Если исходить из нерепрезентативных наблюдений, генеральные директора (собственники или владельцы) представляются маркетологам как:
- не понимающие маркетинг;
- излишне доверяющие своей интуиции;
- ограниченные предшествующим опытом работы;
- не уделяющие необходимого для общения с маркетолагами времени;
- не допускающие маркетологов в узкий круг людей, принимающих важные решения;

Маркетологи в свою очередь воспринимаются генеральными директорами (собственниками) как:
- слишком амбициозные;
- не умеющие выстраивать отношения сотрудничества с представителями других отделов компании;
- не понимающие специфики бизнеса компании;
- требующие необоснованно сильного влияния на принятие решений;
- не умеющие убедить в эффективности используемых ими методов.

А теперь хочется задать вопрос, что делать? К сожалению, простых рецептов не существует. Создание организации не на словах, а на деле, ориентированной на потребителя, где маркетинг - это не просто отдел волшебства, а философия бизнеса, требует от высшего руководства гибкости и высочайшего мастерства. Понимая, насколько сложной является эта задача, Питер Дойль приводит слова апостола Павла «проще верить, чем перевоплотиться».

Думаю, что сложности взаимопонимания генеральный директор - маркетолог связаны еще и с тем, что маркетинг, не являясь волшебством, является все же тонкой материей, использует сложные инструменты, пытается прогнозировать будущее и угадывать потребности людей. А это, согласитесь, намного более эфемерно и неоднозначно, чем производство, продажи и логистика.

Системы ценностей и карты восприятия мира генерального директора и маркетолога могут отличаться друг от друга настолько сильно, что без взаимных усилий и искреннего желания понять друг друга просто не обойтись. Естественно, генеральному директору, отвечающему за все и работающему часто по 12-14 часов в день, непросто найти время и силы для специальной программы взаимопонимания с маркетологом. И каждый генеральный директор или собственник, реально управляющий компанией, будет самостоятельно расставлять приоритеты. Но, может, стоит прислушаться к призыву Кевина Дж. Клэнси и Питера Крига к директорам компаний: «…мы утверждаем, что маркетинг заслуживает особого внимания… Если директор и должен принимать участие в чем-либо, так это в маркетинге, потому что все остальное вторично… Маркетингом ради Бога занимайтесь сами!»

Я думаю, что в самое ближайшее время в России тоже начнут организовывать семинары для улучшения отношений генеральный директор - директор по маркетингу вроде того, что состоится 11 мая в Калифорнии. Но мне кажется, что никакой семинар не будет эффективен, если обе стороны не готовы к настоящему диалогу, так как только в режиме диалога можно сблизить системы ценностей и карты восприятия мира. В рамках этой статьи не хочется специально углубляться в тему диалога, хочется лишь сказать о том, что только диалог позволяет:
- понизить психологические барьеры в общении;
- уменьшить негативные эмоциональные реакции и конфликты;
- постепенно снять табу с необсуждаемых тем;
- уменьшить вероятность необоснованных волюнтаристских решений.

Безусловно, инициатива в осуществлении диалога должна исходить от генерального директора или собственника компании. Маркетолог тем не менее тоже должен быть готов к диалогу и не отворачиваться от руки, которую ему протягивают. Ведь у маркетолога, в сущности, не так уж много альтернатив:
- продолжать считать себя Божьим даром, переходя из одной компании в другую в поисках идеала;
- смириться с печальной необходимостью заниматься рутиной, не влияя на принятие стратегических решений;
- заняться серьезным улучшением своих коммуникативных навыков, быть готовым к диалогу с генеральным директором или собственником компании, стать командным игроком, способным поддерживать эффективные отношения с коллегами по работе.

Автор: Вениамин Марковский
Источник: Журнал “Топ Менеджер”

Что еще почитать:
1. Ф. Котлер «10 смертных грехов маркетинга», изд-во Нева, 2004;
2. Р. Бучанан «Враг внутри», изд-во Питер, 2003;
3. Кевин Дж. Клэнси и Питер Криг «Антиинтуитивный маркетинг», изд-во Питер, 2006

Половина поисковых запросов американцев совершается через Google

Половина всех поисковых запросов американских интернет-пользователей по-прежнему совершается через Google, сообщает PC World.

По данным на апрель нынешнего года, опубликованным в докладе NielsenNetRatings, количество обращений к поисковику Google составило ровно 50% от 5,3 миллиардов совершённых за месяц поисковых запросов. В прошлом году эта цифра составляла 47%. Рост доли рынка аналитики связывают со сделкой, заключённой между Google и Dell. По её условиям, на все новые компьютеры Dell будет устанавливаться софт от Google.

Поисковая система Yahoo, находящаяся в рейтинге на втором месте по-прежнему удерживает 22% поискового рынка, доля MSN сократилась на 1%, составив 11%.

По мнению вице-президента подразделения Nielsen//NetRatings по исследованиям поискового рынка Майкла Ланца, абсолютное лидерство Google, с учётом жёсткой конкуренции, вряд ли продлится долго. В подтверждение своих слов Ланц приводит данные о том, что за последние три года вся тройка лидеров существенно увеличила ежемесячное число поисковых запросов. За период с апреля 2005 года по апрели 2006 года количественные показатели Google выросли на 34% (с 1,9 миллиардов до 2,6 миллиардов), Yahoo - на 27% (с 919 миллионов до 1,1 миллиарда), а MSN - на 10% (с 515 миллионов до 570 миллионов).

Аналогичного мнения придерживается и один из аналитиков Gartner Аллен Вайнер. Он отмечает, что поисковые системы начинают постепенно смещаться от метода “прямого” поиска, основанного на алгоритмах и количестве иденксированных страниц, к “социальному”, ценность которого лежит в обмене информацией между пользователями. В этом направлении сейчас лидирует Yahoo с проектом Yahoo Answers, который и дальше планируестся активно развивать .